一 : 苏宁红孩子买手天团 CTE中国玩具展上挑好货

　　【61阅读IT新闻频道】有着“亚洲规模第一的国际化、专业化综合商贸平台”之称的CTE中国玩具展，于10月18-20日亮相上海新国际展览中心。

　　作为国内O2O母婴的领跑者，苏宁红孩子派出买手团队来到中国玩具展，这些专业的买手正式开启了3天的“狂买模式”，直面最热门的全球各大玩具、车床、用品品牌商和新秀品牌，只为给妈妈和宝宝们搜集到更多海内外母婴精品。

　　中国玩具展展会现场

　　据已公布数据显示，2018 年我国玩具市场零售额规模将达到136.57 亿美元，2013—2018 年的年均复合增长率达16%，市场前景广阔。伴随人口的增长和新一代生育人群消费习惯的成熟，中国玩具消费市场即将步入快速发展期，可供挖掘的潜能巨大。

　　记者在现场看到，本次展览吸引超过3000+玩具品牌参展，包括知名玩具品牌乐高、变形金刚、芭比娃娃、Hape、奥飞、木玩世家、伟易达等，展出了各式有趣新品， 与去年展会上AR玩具盛行相比，今年拼插类、智能遥控类玩具或将成为新趋势。

　　据了解，苏宁红孩子此次派出买手团参展，一是为了通过资深买手亲自体验，优选出最适合宝宝的商品，带给消费者更好的体验;二是为了搭建“一座妈妈与海内外名品之间最快的桥梁”，与品牌商直接合作，最大程度缩短中间环节，从而进一步降低成本，在保障品质的前提下给予用户最优惠的价格。

　　专业化的母婴生态圈服务，规模大、覆盖广、配送快的物流系统，成为苏宁红孩子在本次CTE展会上吸引商家关注并展开合作商洽的两大核心利器。300多商家争相与苏宁红孩子预约商洽合作。

　　在这个由互联网连接全球的时代，通过网络消费者能够触达全世界的商品，物流能力及母婴专业度，成为影响母婴消费者购物体验及服务品质的两个核心要素。母婴消费者的平台好感度和忠诚度，渠道广度和深度，成为各个母婴商品品牌选择合作伙伴的首要依据。

　　苏宁红孩子买手在CTE中国玩具展现场

　　据了解，苏宁易购集团红孩子公司副总裁钱家祥与其团队参加本届CTE， 除了进行商贸洽谈外，更作为中国玩具和婴童用品行业G50领导人峰会嘉宾，共同探讨互动式体验营销以及行业发展新方向。

　　钱家祥认为，互动式体验营销，就是几个关键词：渠道融合、体验升级、场景营销。目前国内的婴幼儿市场很大，品牌、商品和渠道很多，消费者需要既能解决随时随地的购物便捷性，又能解决身临其境的交互体验，既能购买商品又能获得增值服务。

　　“目前，苏宁红孩子已经成长为一个O2O的互联网零售商，这是苏宁的优势，更是红孩子的优势。我们正在用在线、在店、在手中的O2O模式，让红孩子母婴服务无缝覆盖全中国。”钱家祥表示。通过本次CTE各个品牌商的反应，苏宁红孩子近3年来一直在推进的，完整布局线上线下产品，开展O2O的整合营销活动，实现双线引流，打造线上线下互动的母婴产业生态圈的全渠道母婴O2O，已经成为母婴市场的新趋势。

　　今年双十一中，苏宁红孩子将给用户带来“不一样”的玩法和超级福利。除了此次派出买手团外，还将在北京、西安、成都、芜湖四地新开苏宁红孩子线下实体店，加速全国布局。全国孕妈千人瑜伽公益活动、乐高拼搭大赛、嗨购市集(快闪店)等活动也将一一亮相。同时，O2O购物节中打造的优质直播内容将激发年轻一代母婴群体热情，刘耕宏直播、育婴专家直播，干货满满，尽力满足妈妈们的众多需求。

二 : 红孩子徐沛欣：我是开着飞机修飞机 苏宁不傻

 

红孩子徐沛欣

“有一点兴奋，没有沮丧，也没有失落，挺平和的”，在被苏宁宣布收购两日后，红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受独家专访时如是说。

身着笔挺的西装，衬衣随意解开上面的两粒纽扣，反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。

媒体成收购中介

9月25日下午，苏宁召开发布会，宣布6600万美元收购红孩子，公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说，是因为早在7月初，坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案，相关新闻也时不时的见至报端。

然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案，在徐沛欣看来，媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。

彼时，苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻，由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌，在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。

徐沛欣介绍称，正是媒体的收购传闻让他重新思考，如果不能和苏宁易购进行产品合作，是不是可以进行股权方面的合作，随后的接触于是水到渠成。

相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售，最终促成两个月的时间走完并购流程。

活下来就好

复盘红孩子过去八年成长路，不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家，在业内首家受VC垂青，也是第一家自建物流的电商企业。在其发展的巅峰时期，红孩子的销售额甚至超过当当与卓越亚马逊之和。

但是，这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年，业绩却经历了零增长，犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。

从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

对于业绩上的不尽如人意，投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来，活下来还能做到10个亿规模就是好，他认为，在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施，都是在正确的时间做了正确的事。

即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时，徐沛欣坚称唯一的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了，公司的培训体系建立晚了，这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

开着飞机修飞机 苏宁不傻

从策略看，2010-2011红孩子经历了转型阵痛，上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施，这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。

在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型，从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型，徐沛欣如今仍庆幸当初的决定，“如果说红孩子不该砍目录销售，现在恐怕已经不存在了。”

从数据来看，2010年前互联网销售一年不足1个亿，2010年正式转型后，互联网业务每年保持300%的增速，互联网涨一块目录上砍一块，两年时间从目录完全转向互联网，1个亿做到10个亿。 截至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80% 。

这样的成长不可谓不快速，但整体业绩下滑却是事实，有评论称，红孩子正在走向没落最终导致无奈出售，徐沛欣对此完全否认。

“苏宁是全国最大的零售公司，他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子，红孩子没有这个内功没有这个团队，没有这么好的口碑，没有这么好的黏性，苏宁会收购你？你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。”

只是阶段性任务

送别了红孩子，作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静，他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今最好的选择，自己也算是完成了一项阶段性的任务。

“因为苏宁无论企业文化，经营理念包括互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明，双方都是SAP系统，他们是在传统地域上SAP，我们是电子商务地域上的SAP。”

除了在软件和经营理念上比较契合，苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。

谈及个人未来，徐沛欣沉默片刻，表示在一段时间内会作为红孩子的顾问，未来还是会回归老本行，做投资，主要关注：传媒、零售和医疗三个方向。

以下为徐沛欣内容口述整理，部分有删减：

红孩子是电商一面旗帜

实话实说，那天新闻发布会之后我问自己，我应该有点感受，兴奋，一个deal完成了应该非常兴奋，或者说沮丧。假如有点沮丧也没有。或者说失落，以前你做的公司给它卖掉，会有失落这种心理，也没有。实话实说一点不是媒体预案，这话昨天晚上我还说，我说没什么。

如果一个企业，中国人的一些想法，说一个企业我做的永远是我的，像我们家一个院子围上围墙永远是我的，西方的企业围墙的院子是没有的，做中国的企业，我这一点不是讲大话，四年前我就讲过，一个企业的成功不单是它的规模、经营、利润，还有看看它有没有促进这个行业，对这个行业乃至对于社会有所贡献，今天我想红孩子企业做到了。

还有一点这个企业是不是能传承？传承的方式并不是在你手下才能传承，今天的福特也不是福特家族控制，今天的索尼也不是索尼家族控制的，这些企业做大一定是社会的，甚至最早是员工的、股东的，社会的。这些条件我觉得，不管外界怎么说，我自身还是觉得它是对于红孩子过去八年来一个肯定，公司有价值，团队有价值，客户有价值。

有一个细节挺让我感动，当时我们在那个会场上宣布之后，有个人发了一条微博，说红孩子卖了我们家哪儿买奶粉去？第一，说明他对红孩子的期待、信任和热爱。我在那正好讲话还讲，我说红孩子本身是一面旗帜，是顾客对他的信赖。

另外一种说，中国大多数老百姓认为，卖掉就是不在，而恰恰我希望卖掉之后它是更大的发展。包括当时卓越卖亚马逊，卖时才1个多亿现在30个亿。员工以前这样的平台，你给他更大的机会，能成就更大的事业对他们也是好处。无论从公司的发展，品牌的延续和员工的发展，我都觉得很欣慰。没什么，我觉得失落没有，我也没那么大兴奋，起码这个事开始谈到现在看，还是比较合作非常愉快的，还是比较平稳，没有中间那么大跌宕起伏困难不困难，没有那么大起伏。

昨天我们每月的周一升旗，这丝旗我弄来签上字就交旗，交给苏宁的任总，红孩子本身在电商中就是一面旗帜。第二这个旗，八年来我们员工都在上面，每次都高喊誓言向国旗宣誓，所以这个旗里有很多承诺。第三，这个旗也有很多期许，有大家的梦想。我们很多员工还是挺感动的，我觉得还挺平和。我觉得红孩子这一时刻跟苏宁结合，是最好的选择。我也完成了阶段性的任务。

两个月时间的并购

最早苏宁易购在做开放平台的时候找红孩子来做。双方一接触，包括IT人员团队人员接触，因为我们都是SAP，包括公司的企业经营理念，对于电商的认同，我们统统都认为电商一定是零售，电商不是IT，IT只是工具。这些都有非常强的契合，后来这事放下了，为什么呢？因为苏宁说，你在我这卖不能有红孩子品牌，就放下了。但是底下团队接触易购和我们团队接触非常愉快，不能说我上了易购我把红孩子品牌扔了那就不行。

恰恰媒体起到了非常关键的中介作用，在说他们是不是要进行并购，苏宁的战略并购。恰恰提醒我们，如果我们这样不能合作，就股权合作吧。这一下倒很快。7月份开始接触，周二宣布前的那个周五（21号）我们合同没谈完。

红孩子是一个纯外商独资的公司，2006年获得批文，当时国内只有三家类似结构，我们是001号批文。我们不是VIE架构，如果是VIE公司太简单了，直接把股都直接卖了行了。从资本的角度退出比上市更简单。

苏宁无论企业文化，经营理念和我们互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明SAP，双方他们也是SAP，他们是在传统地域上SAP，我们在电子商务地域上SAP。我们上SAP原来去苏宁学习，我们两家还是挺有缘的。

我们最大的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。基础的东西比如说经营理念系统对接，以零售为本质的管理方式，我们现在还不太同意另外一些IT公司非常发散的管理，我们更相信零售公司KPI、考核、目标，每天看数据，营运管理、数据管理，我们还是很少有像Google这样，不是这种文化。

这种结构我更能看到，团队在未来的发展空间，我们很多人都处于零售，我们一直招人都处于零售，他们更有一种期待一种力量，说我要干更大的事做更大的梦想，实现自己更大的价值，而苏宁恰恰提供这种平台。我觉得这个机会，现在互联网的机会，我说红孩子跟苏宁这个deal在中国电子商务史上一定是一个里程碑，如果大家问我说，是不是你把公司卖了有人骂你。我觉得恰恰不是这样，这个公司能够以一个价格卖给中国最大的零售企业最大的名企业，更说明以前我们所做的事是对的。

公司这些年来一共从NEA、北极光创投和KPCB获得8000万美元融资，网上传闻的1.2亿美元还包含部分借债。6600万美元按照股权分配，我们前面三个创始人都有套现一些，比例都同样的比例。我们给团队留了大概10%。

我的那份这次拿出来也给了团队，基本没有获利。

八年转折点

红孩子重大决策有几项，第一个04年时我们开头要做的就是电商，为什么做电商？04年亚马逊是股价最低的时候，而我们认为互联网一定会来，我们希望早做，但是当时的中国电商，整个电商销售额才五千多万全国交易额，还没有B2C这些东西。当时我们建了一网站两个人管没什么销售，一天一百多单。

而恰恰我们当时做目录，无店铺的目录，一边做目录一边做网站这里有几个决策，第一是06年的融资，是我们当时做的第一个项目，我们是头一个获取融资的在这个行业里。假如说今天人在互联网评论说，不应该06年到08年之间扩张，他没做过企业不知道我为什么扩张。

06 年时，我们供应商不卖了，因为我们是新渠道无店铺经营，货都不给你，我们最惨的时候货没了，我们从超市买完了送给顾客，赔钱，没货，可是顾客已经下完订单了，这是什么状态？如果想接着做生意你先得拿着货，拿着货两点，第一你要有量，没量就没货，供应商不理你，不给你货。第二如果你要有量拿着货，还要符合供应商规则。你如果不是建地域形式的，供应商的批发是地域性的，是区域性的批发商。所以你不扩张地区分公司，就意味着你一定要串货，你能把上海的货拿到北京来卖吗？你能把北京的货拿到东北来卖吗？都不能。要卖，不但不给你货还掐你货，所以你要配合供应商，让他尽量给你货。

今天我们可以说，我们可以撤，因为我们已经跟厂商达到对接，供应链是到这个端了，我们货入各仓都可以了，我保证各区域卖从你各区域进货，甚至厂商直接给你供货，以前有吗？没有。如果不做扩张谁给我货？所以网上人说，你不要做扩张，你要做一个地方，你懂什么呀，你都不知道供应商是什么。没有一个地方企业说，他不应该扩张。今天沃尔玛、家乐福进中国市场，在北京也得找北京供货商，只有到了那个规模，才可能给你货。

第二点物流。06年的时候红孩子第一个做物流，不是我要做物流，有两点，我收款速度回款速度，我卖你货我要找供应商，物流是25天给我钱，我进货三天就得给供应商钱，甚至提前给人家钱，现金流倒置你怎么活，你没法活。所以我必须得在供应商之前拿到钱，最快的方法是我送货我收钱。

并不是我愿意干物流，当时没有规模化的物流公司，今天有中通、圆通（微博）、申通（微博），可以两天给你钱，以前有吗？甚至今天有买断你货的，说货拿走了，先交一百万定金，拿走货然后多退少补再结帐，过去有吗？没有。所以如果没有06年到08年的扩张，红孩子不可能进入这个供应链系统。如果没有这个供应链系统，活不到今天。

更别说今天这么多电商，红孩子依然屹立不倒为什么，因为我们符合供应商的游戏规则，我们有供应商给后台返点，而这些东西并不像现在其它电商，不点名那种，我拿前台毛利串货，把毛利砸低了。你为什么亏钱，因为你后台没返点，红孩子当时比的是后台毛利，这是我们屹立不倒的真正原因。

08年开始，我们开是做职业化，为什么做职业化？有人说，包括说红孩子职业化太早了，早到没有创业基因。瞎说，今天我们开始看销售的时候，如何进货，选品、定价、陈列、促销，你来告诉我如何定价，这价是怎么定的，过去目录今天是互联网，这四个环节，一帮人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。

 

我给你举个例子，为什么上SAP。当我们做审计的时候，我甚至审计审不清楚我的进价，所以今天如果没上系统的公司，跟你说一个毛利，跟你说一个销售额，你不要信他没有用。系统都不对，说我卖多少卖多少我挣多少钱，没有，绝对是假的，这数都是不对的，零售是动态的。

这是真正还原事件本质。所以如果没有职业化如果我们不坚信，今天互联网电子商务是零售，电子商务首先是商务其次是电子，红孩子08年时认为它一直是零售，IT是社会工具。如果你承认它是零售，你这公司没有零售人才，你为什么不引进人才。率先实行职业化，如果没有职业化，就不可能进行制度化。

今天还有人说红孩子当时不应该砍目录销售，我们会说如果按照那个人说的，今天的红孩子已经没了，咱也用不着在这谈话，也没有苏宁这个事，目录行当都没了，我们两年的转型经历的痛苦，组织结构的转型，运营逻辑的转型，我们现在上多少互联网砍多少目录，上多少互联网砍多少目录。有人还说红孩子的业绩一直往下掉，说这你看什么叫衰退，以前目录上多少，我现在转到互联网又上多少，这是在我开着飞机修飞机。上目录，互联网涨一块目录砍一块，我要保持十个亿水准，从目录全部转向互联网，还有供应商还有顾客，还有组织结构转移，还有人才引进，以前做目录营销现在做互联网营销。

2010年正式开始转型，这两年我们每年互联网保持300%增速，以前互联网只占我们销售不到一个亿，现在互联网销售额占我10个亿。你再找一个公司，两年你从一个亿干到十个亿，再有今天大伙说这样那样，中国互联网公司有几个过十个亿的，真正超十个亿的，二十个亿，今天能看到多少，拿出来看看。中国的互联网公司上百万个，有几个活着的第一个，有几个还能活着干到十个亿的，今天竞争这么激烈，红孩子没有倒过，红孩子是一个什么样公司，这个公司的员工不值得尊重？

有人说我们转型转晚了，又有人说我们目录减太快，2010-2012年我们叫战略转型，要从目录向互联网转型，但提前肯定要做出来。08年的时候我们专门一个互联网团队在旁边楼里，给他充分的创业文化，不约束只鼓励开始干，我们来体验互联网是什么样，营销是什么样，看互联网IT系统怎么跟我们以前的对接，这不是一个轻易的决策，从08年开始已经往上弄了。

做两年之后，我们SAP系统上线之后，管理流程上线之后，我们就后台冲突了，才决定开始做这个转型，所以有人说我们转的晚了，这不是转晚，08年就转，你怎么知道是转晚了，，如果2010年我们不砍目录今天这个公司都没了，不光我们社会还有目录吗，干目录的企业还有吗？目录它有它的特征它有它的时代性，一本目录两个月，这两个月现在老百姓每天价格都在变，每天产品都在变。今天目录世界范围内，你看目录存在都是单品是你的，高毛利、有区别性，独特性的产品在做目录。

在转折点中最大的遗憾是培训太晚了，职业化竞争还是晚了，08年的时候，不只上职业化，同时还上培训化这个企业会比现在还要好，人才出的还要多。因为光有职业化没有培训的时候，让职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。如果这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

我每天起来，都会为离职的员工鼓掌，他们为红孩子做过贡献，不管是企业发展把他淘汰了，还是他发展需要到另外一个空间去，我们都应该为他鼓掌。今天互联网里面人最多的，每一个互联网公司都有红孩子的人，红孩子是学校，我们有学校培养。红孩子是不是像别人那么冲动，国美以前骂红孩子的人简单so easy，拿工资单到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我们只要给的工资不比任何一个低，我们也不会疯狂到给双倍工资。我们的一个搞广告的经理，在别的网站都能是采购总监。

回应内部派系斗争

很多人在网上讲，我们前期创始人的离职，有说内部斗争，有说经营理念。他们两口子一个管采购一个管销售，你认为这合理吗？公司小时行，大了说不行得分开，只能管一个，那他们就说我们得走，他们俩一块走这是选择。

如果你坐在这个位置上，你为了更多人利益，职业经理人进来，进来没有落地可吃的东西，你想如果你的老板是两口子，这时候你该怎么办。还原事情本质就是这样，挺简单的，有人还说政治斗争，公司哪有政治。今天你到我们那看去，公司打头一天，我们四个创始人就在一个屋里办公。

搬到这来头一天，在那屋也是我们CFO、COO等四个人一块办公，为什么一块办公？第一，决策迅速。因为零售的流程比较长，物流、进货、决策，第二解决汇报中间过长，还有解决就是所谓的公司分体系。你今天说个事他全听着，没有体系，所以谁只要说谁是谁的人，我一定让你回家。这是公司最大的困难，坚决不允许发生，所以谁说公司内政治斗争派系斗争，谁和谁怎么办，公司四个人在一个屋办公，汇报的时候，一个人汇报其他人都听着，非常Open的一个环境。

看公司创业文化，第一，人才的创业文化。第二，机制是不是创业文化的机制。是不是你给他充分授权，充分授权同时，是不是有制度约束他授权。说我不管公司，为什么？徐总从来不签一个字，我的确没签过一个字。第一我不签采购的字，第二我不签字，为什么？公司有预算，预算之内我当然不需要签字，公司有考核，产品竞价，毛利，库存周转速度都有考核，完成考核任务。你说我能决定上万个产品背后哪个供应商进来的，我有五万SKU，两千多个供货商，你说我不信任采购，你自己谈得过来吗？谈不过来，充分授权。充分信任我们有机制。你完成毛利，完成周转速度，完成退货，产品这一系列考核在这摆着，所以要充分授权有创业机制。还有你要没有限定制的没有约束的制度叫什么？放纵创业。那不可能。

所以今天我能够不签字，应该是骄傲。我是公司股东，我是公司创始人，公司每花一分钱我当然心疼，但是公司首先是组织，不是人治是法治的，所以在2010年我写职业化、法制化。如果公司人治不是组织，不是法治公司一定没有未来。我不相信我的能力是无限的，我也不相信我比他们强，如果我都决定了这个公司最后这个公司的成长这个公司瓶颈就是我，如果我请不来比我强的高管，说明这个公司没有未来。我们陈总、田总包括CFO都是世界五百强出身的，都当过CEO的主在我们这当副总裁，我的本事就是把他们请来。

我该管什么？公司战略、带队伍、建机制，决策机制拿下、管理机制拿下，这是你要干的活，公司一千多人，13个分公司，你能管哪个，换你坐这你能管哪个。13个公司你跑一圈坐飞机转一圈你要多长时间，一个月，去一天呆一天回一天，你转的过来吗？转不过来，没有机制怎么办？

都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品类我定，是不是砍掉一个新业务又我定。我们是电商里头一个上SAP的，大伙觉得我是花钱上了一个系统恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系统，上SAP过程是什么？是流程再造。本身SAP是约束每个流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷钱都偷不走。这是公司的管理构架再造，不光是财务管理流程，企业管理流程，是管理流程再造。SAP为什么要实施？不是买个把它装上就行了，它是要把你所有的逻辑新梳理一遍重新写进去，他不像大家买一个大管家软件装进去乱输数。

并购整合让电商行业上行

我可以非常负责任的告诉你，电商现阶段没有一家能盈利的。我跟你讲，人员工资涨，物流工资涨，房租涨，网络广告价格涨，惟独没涨的就是毛利，我税减了吗？没减，不上税的人还不上税，我上税还上税，我打不赢，直到打到他死我才能赢，不上税跟上税，增值税国税差六个点，毛利润才五个点，净利润才四个点，怎么打？没法打。

今天竞争是充分竞争是自由政府，我也不能什么事都指着政府指着党对吧，今天自由竞争市场化格局就是这样的。所以说红孩子和苏宁之间一定是个里程碑，这里面恰恰并购、整合，才能让电商整体行业上去。如果没有并购和整合，这个行业有多少VC会支持一个完全亏损、不断烧钱的行业，投入一个企业十几亿美金这个行业不挣钱，你能忍受多少年。一个VC既定期限最长是10年最短7年，从投入期到退出期一共才7年，我投你5年你都没上市，即便你上市我这三年才能套完现。这个行业的发展速度和退出的速度，已经完全不能让VC进入的时候，这个行业就失去了资本，没有资本时衰落。如果大家都不找资本，这个行业完蛋了。

苏宁是全国最大的私营公司，全国最大的零售公司，中国最大的零售公司能够把你买，苏宁是傻子。苏宁创业20多年，苏宁看不出你要什么，恰恰说明这个公司是我们内在价值，你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。中国这么多公司，能够挺到今天超过十亿还能卖掉的公司有多少。

大家评论非常狭隘心理，这个公司我的不能卖，创业的人不能卖，公司是社会的，你要考虑一千五百个员工，你死了员工也回家，一千五百个家庭。可能你再看美国你从前100名开始看，除了Amazon差不多全都是传统零售转电商，今天无论如何电商才是占销售总额5%，一个95%一个5%如果95%企业来干这事，物流、人才、系统、供应链管理、顾客营销、顾客服务，哪样舍得丢？这不是一个创意的竞争，这是一个综合实力的竞争。强者胜。不在你有多出名，没用，名声不管事，名声不能当饭吃。

苏宁现在全国建80个物流基地，这是多大的投入，4、50亿都不止，你要融资吗？这物流给你了，你会运营吗？没有线下这么大几千亿的流水，这物流建起来就亏，你抗得住亏吗？苏宁能把货送到西藏去，红孩子最大的问题一个是流量问题一个是送货问题，我们现在销售勒着做，是因为太远的物流成本大于我毛利我就不做了，所以我推广都在北京、上海集中做。

垂直电商是骗局？

前提是你想把它当垂直，还是把垂直变成平台，如果你融资的时候，你告诉我就要干20个亿你就等死吧，因为你没有那么大市场，融资的时候我就准备干垂直，我就想高高兴兴的做服务，做高毛利小规模，他就是一个好企业。

现在有多少人干这个事，多少人给资本市场讲故事都说我要上市。上市要规模，你要有增长速度，垂直就是小市场，你要有这个故事给VC讲，VC期待一定是这个故事，这个期待你觉得很难受，这个跟你期待值有关，跟行业无关这个事。今天你做小逆势市场，如果把服务做好一样能挣到钱。货就这样，货招人喜欢，我价就是高毛利就是高，你有产品独特性，你有服务独特性，你一样能挣毛利。

你非要做成趋同的我还是垂直，你跟超市竞争，你一定做不出来，超市卖水你也卖水，超市卖大米你也卖大米，你就是挣不着钱，是你自己的选择不是行业的选择。不能从外局往里看，从里局往外看，才能看出真正的问题在哪儿，一个电商说我很难挣着钱这是自己的选择。

你非要说我做垂直性比Amazon你不是天方夜谭吗，你的手跟你的眼不是一个位置，眼所及手不所及痛苦吗？

造成这种现象不能说一个创业者怎么样，也不能说是一个VC怎么样。举个例子中国创业者，干过几天企业，都没干过企业，他不知道企业发展的历程。我们看一个公司往前走，两年就上市，他又下去了，企业的历程我老讲，我自己的格言，不可逾越的是时间，你要耐得住寂寞。

什么都能超越，惟独时间你不能超越。你想人生的事所有的东西，不能超越的是时间，有些东西你都可以拿钱买，惟独时间你买不来。一个企业发展历程，到终点的企业，同行业的，一定基本素质是一样的，你可以前面做成这样，为阶段性，但是终点你往回退是一样的，你画现金表一定是一样，时间轴一定是一样的。

不能说创业人怎么样，也不能说VC是怎么样，中国VC有几个是专业出来做VC的。今天的社会很浮躁，有的人一天没多少空，还16个小时都发微博，开着会干着活，人的精力是有限的，时间是很有限的，不能逾越的是时间。所以今天很多人，很多还在创业路上的人还评价红孩子，你评价什么，你自己好好干活得了，你那个企业干的好还是怎么着？你那企业是干成功了是怎么着？

回顾自己的历史，我认为起码在重大决策上在时间点上没有失误，我也不是神仙，我也不能忠告人家怎样。一个企业有一个企业的特点，一个企业管理上我认为，只有职业化才是公司的未来，有人说一定自己把控，说中国的团队一定是自己控制未来，一定要干这个。条条大路通罗马，条条大路通北京，干成了就行。

未来会一段时间内继续担任红孩子的顾问，CEO人选目前还没定，将来还是会回到熟悉的投资行业，主要投资三个领域：传媒、零售和医疗。

 

三 : 苏宁红孩子能否重新找回江湖地位

　　1月20日，北京，苏宁易购与红孩子业务协同后的首次联合市场活动上，苏宁易购执行副总裁李斌表示，“2013年苏宁红孩子团队不但不会出现数量上的减员，反而计划要扩充至3000人左右，全年红孩子目标将保底实现销售30亿。”

　　一周前，红孩子COO陈爽发了一条微博，“又看到朋友们关注我们了，冒个泡：自去年苏宁并购红孩子后，2013年我们将在供应链、物流配送、客服、平台建设等方面与苏宁，特别是苏宁易购全面对接，目前红孩子团队稳定，中高层无一人离职，按照2013年销售目标，我们还需要广招贤士，增加一倍的人员数量，谢谢大家支持!”

　　他们先后回应的，都是外界对于苏宁易购整合红孩子不利、红孩子将裁员的猜测。

　　曾经母婴行业电商龙头由盛转衰苏宁接盘

　　去年9月，正在加速“去电器化”、力争扩充品类的苏宁开始了在电商领域的首次并购，以6600万美元收购红孩子公司，承接“红孩子”、“缤购”两大电商品牌。这一举动被业界认为是苏宁的“明智之举”，认为将红孩子收入麾下，对苏宁易购摆脱单一品类，发展全品类电商具有积极的促进作用，将为苏宁易购扩种品类、带来女性用户、提升供应链，特别是母婴、百货类供应链的管理能力。

　　对于红孩子，外界则更关注被苏宁收购之后，能否较快有效地扭转颓势。红孩子曾经连续多年蝉联母婴电商销量冠军，但近几年来，与国内母婴市场蓬勃发展形成对比的是，红孩子的销售呈现明显下滑态势。

　　红孩子成立于2004年3月，最初以目录销售模式为主，销售奶粉、尿不湿等母婴产品，主要挖掘线下消费者，这种主要销售模式一直延续到2011年。在最初以目录销售为主的三年内，红孩子一直保持着260%到300%的年均增长速度，迅速跃升为细分行业领袖。

　　但在随后红孩子进行的多次融资中，创业团队与投资者矛盾频发，三名创业者相继离开，到2011年仅剩创始人之一的CEO徐沛欣。同时，红孩子开始了转型，正如陈爽曾经谈到的，“2008年、2009年在公司发展的高峰期，已经由于互联网布局的不清晰而给之后的多元化埋下了伏笔。”

　　2009年初红孩子确定了四大行业齐头并进的新战略，在零售之外还涉足传媒、物流和金融领域。从2010年第三季度起，红孩子大力发展线上业务的态势逐渐明朗，半年后其定位化妆品、食品、家居、厨房用品及保健品缤购网商城上线。这些都在一定程度上摊薄了其在母婴这个核心业务上的资源投入。

　　曾经红极一时的红孩子业绩开始由盛转衰。公开资料显示，2008年红孩子的销售收入近10亿元，2009年、2010年、2011年的收入均在15亿元左右，停止了增长，2012年更是出现严重亏损，上市无望。而与此同时，京东商城、当当等相继进军母婴业务，凭借各自积累的强大流量迅速发展，在2010年5月京东就宣布成为中国母婴B2C行业第一，当当的母婴类产品销售也在2011年11月超过了红孩子。

　　因此，外界都在关心，苏宁红孩子能否找回红孩子曾经的江湖地位。

　　加速整合红孩子目标13年销售30亿

　　在此之前，由于业务遭遇瓶颈，红孩子已经不断传出裁员信息，在被苏宁易购收购后，两者的融合问题也成为焦点。相继有“苏宁正逐步换掉红孩子原中高层以全盘操控红孩子”、“红孩子已经裁员15%”的传闻传出。

　　对此，李斌强调，苏宁当初选择并购红孩子就是看重红孩子优秀的经营团队，“2013年苏宁红孩子团队不但不会出现数量上的减员，反而激化要扩充至3000人左右，现有团队中的优秀人才都是未来苏宁母婴业务快速发展的核心基石”。

　　据李斌介绍，自去年9月以来，苏宁易购与红孩子已经在供应链、物流仓储配送、售后服务及营销互动上进行了全面协同，对双方母婴产品销售都有着较大的促进作用。陈爽透露，第四季度，红孩子实现销售规模5.2亿，环比第三季度增长30%，苏宁易购与红孩子的双向导流，为红孩子带来用户数量的快速增长，“仅四季度红孩子用户数量就增长近100万”。

　　据了解，红孩子已经在2012年实现目录向网络的销售转型，网单占比达到90%以上，2013年的目标是网销范围覆盖全国。除了红孩子现有的8个分公司外，2013年，苏宁易购将帮助红孩子在全国范围内发展，尤其是在目前还处于空白的广州、深圳、西安等华南、西北地区，将利用苏宁既有销售网络进行协同业务拓展。

　　而苏宁易购在全国的物流配送中心近100个，将支持红孩子全国范围内的业务拓展。双方的物流对接也在进行中，目前红孩子北京区域的仓储物流已经全部与苏宁易购整合，上海、南京等地的红孩子仓储也在同步准备中，李斌透露预计今年2月份搬迁完毕。

　　双方的整合还将进一步深入。2013年苏宁易购将以红孩子客服团队为基础成立北京外呼中心，并纳入苏宁核心服务体系，进行专业化垂直领域的电话销售拓展，李斌介绍春节以后将正式实行，“预计将达到800-1000人的规模”。而以红孩子研发团队为原始班底的苏宁北京研发中心也已经正式启动建设。

　　苏宁也在推动红孩子的快速落地。2012年，苏宁新开的8家Expo超级旗舰店和6家乐购仕生活广场里，都已经可以看到苏宁易购和红孩子的影子。苏宁还规划将在今年上半年开出首家母婴连锁店，地点首选北京、上海等消费者市场较为发达的地区，“力图把苏宁红孩子打造成线上线下同步发展的中国第一母婴零售品牌”。

　　目前，苏宁红孩子在母婴市场正携手进行全面开拓，首个大型年度市场活动“百万孕妈宝贝爱之旅”已经启动，李斌表示，“红孩子2013年目标将保底实现30亿”。南方日报记者 钱玮珏

四 : 苏宁吞并红孩子冲规模 200亿目标仍存疑

　　《投资者报》记者 戴维斯

　　9月25日，苏宁正式向外界公布，以6600万美元的价格收购母婴垂直电商“红孩子”。

　　据了解，苏宁此次收购了“红孩子”和“缤购”两大业务，红孩子及缤购在市场推广和客户营销上保持独立性;同时线上部分苏宁易购母婴频道更名红孩子频道，保留红孩子、缤购的独立域名;线下部分，苏宁将在Expo超级店、乐购仕广场设红孩子专区，实现线上线下相结合。

　　收购红孩子被认为是苏宁进军全品类的第一步，业界也赞同红孩子健全的供应链体系和较完善的体系能提升苏宁母婴产品销售的专业水平。不过，值得关注的是，制订全年200亿销售目标的苏宁易购上半年只完成了59亿，通过并购或平台合作来做大规模成为苏宁进行下半年冲刺的手段。

　　可是红孩子逐年亏损的销售收入、苏宁和红孩子颇具难度的整合以及线上线下的互动，这些难题都是苏宁收购红孩子后急需解决的问题。一切现实都表明，这场收购难以成为苏宁易购200亿目标的跳板。

　　整合困局

　　每一次收购面临的最大难题便是两家企业的各方面整合。苏宁易购这次收购红孩子也不例外。

　　“苏宁将面临技术、物流、运营、供应链等方面的整合问题。最关键的还是文化的整合。”电子商务观察员鲁振旺对《投资者报》记者说。他认为，苏宁易购要和红孩子能否融合，最关键的还是在于这两个团队能否在各项实施上达成一致。

　　据红孩子方面一位不愿具名的员工对《投资者报》记者透露，红孩子在物流等管理上非常混乱，在被收购之前的三个月已经发不出工资。苏宁电器有限公司副董事长孙为民(微博)认为，目前红孩子遇到的主要难题是运营成本高、资金实力弱，苏宁恰恰可以在这两方面给予红孩子帮助。

　　“然而红孩子的持续亏损并否偶然，这表明其内部已经出现很多漏洞，苏宁在成本、资金上花费多少及多久来整合这家对其自身还不知能产生多少效益的企业呢?”一位不愿具名的业内观察人士对记者表示。

　　另外，苏宁还要面临的一大难题就是技术整合。“一家做电器的要融合一家做母婴的公司，我觉得这是很生硬的结合在一起。”中国团购发展指导中心秘书长王保新在接受记者采访时说。他认为苏宁易购本身进入电商年限不长，以前还在自己擅长的电器领域，现在收购一家内部问题还不少的母婴系电商企业，这次的收购并不是明智之举。

　　“商品加物流现在都不盈利，苏宁易购自己不赚钱，再收购一个没钱的，压力只会更大。”

　　线上线下的迷茫

　　据记者了解，苏宁还将在线下的Expo超级店、乐购仕广场设红孩子专区，实现线上线下相结合。易凯资本有限公司CEO王冉(微博)在评价这场收购时也提到“苏宁的未来在于线上线下的深度互动”。然而就目前来看，苏宁线上线下的关系就处理得不尽如人意。

　　“就苏宁目前来看，是要以线下的利润来补线上的亏损，也就是说它的线下是利润中心，线上是成本中心。然而苏宁却并未单纯的把它的线上作为成本中心，而是寄希望于它的盈利，这就导致其本来就越来越难做的实体店生意还要去补充网站，并且希望双方都能盈利，也就使得其左右手互搏问题非常明显。”王保新认为。

　　据《投资者报》记者了解，有消费者到苏宁实体店选购商品时，有些苏宁店员就会劝说不要去网站购买。这显示出了苏宁内部线上线下之间已经出现了的矛盾，而领导层或许还并未意识到这一点。

　　王保新对苏宁颇为关注，在8月15日的价格战之前，他对苏宁一直持看好态度。他认为苏宁做电商是典型的O2O模式(Online To Offline，即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台)，以线上的易购来拉动线下实体店的销售，无论是做电器还是要做百货;然而现在它完全背离了这种模式，它以线下的利润作为线上盈利的基础，而且在目前来看电商都不盈利以及未来也很难盈利的情况下。

　　对于这一点，王保新为苏宁感到可惜。

　　200亿目标兑现存疑

　　有数据分析显示，苏宁通过并购红孩子可以增加15亿元的销售规模，接下来再通过“11·11”、“12·8”的一系列促销希望到12月可以达到日销售额突破亿元的销售规模。

　　不过，这样的销售数据对于上半年实现含税收入59亿元的苏宁易购来说，下半年的行业基数往往是上半年的两倍以上，由此来看苏宁易购要实现全年200亿元的销售目标似乎并不难。

　　然而国泰君安证券的最新研究报告就指出，按照前8个月的数据来看，苏宁易购即便四季度持续推进价格战，全年销售收入最高约为150亿元，而加上实体店的整体收入约为1035亿元。

　　并且8?15的价格战出现的虚假促销，使得包括苏宁易购在内的多家电商陷入促销诚信危机，“所以节假日一些列的促销希望可能化成泡影，苏宁易购200亿元的目标也难以实现。”前述业内人士称。

　　从以上的分析可以看到，对红孩子收购也难给苏宁易购的年底销量冲刺带来多少帮助。

本文标题：苏宁红孩子-苏宁红孩子买手天团 CTE中国玩具展上挑好货
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