现代企业薪酬设计-现代企业薪酬体系的设计

发布时间：2017-08-18 所属栏目：工学

一 : 现代企业薪酬体系的设计

企业文化是企业制度设计的导向，企业的价值观等文化因素在企业经营战略、企业形象以及企业的各项制度中都会体现出来，在企业的薪酬制度的设计中也不例外。企业为更好的吸引和留住所需要的人才必须关注员工的需求和期望，设计合理的符合本企业实际的薪酬体系，制定相应的薪酬辅助制度，并不断优化调整薪酬策略，来提高薪酬的长期激励作用。在企业薪酬策略的选择、薪酬方案的设计过程中，都应从企业战略、企业价值观对人力资源的要求出发，这样就能对符合企业战略和价值导向的行为在薪酬上倾斜，真正实现薪酬的杠杆作用。

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1 企业薪酬体系概述

1.1 薪酬的涵义

薪酬可以看作是员工为企业工作而得到的回报，是员工为企业创造剩余价值时所得到的个人劳动的各种形式的价值体现。

1.2 薪酬体系的涵义

薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重要组成部分，科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存。薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报酬奖金等，间接薪酬则有像员工医疗保险、住房公积金、假期、职务消费等。薪酬体系就是指薪酬结构中相互作用、相互补充和相互制约的各要素的有机统一体。

2 企业薪酬体系设计的基本原则

企业进行薪酬设计的目的在于通过建立科学合理的薪酬制度，来调动员工的积极性和提高员工的绩效，进而提高整个企业的绩效，充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计则必须坚持如下几个原则：

2.1 合法性原则

合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则，薪酬制度的设计也不外如此，比如国家有关最低工资的规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。

2.2 公平性原则

合理的薪酬制度首先必须是公平的。公平性是薪酬体系的基础，是激励作用顺利实现的保障。亚当•斯密的公平理论表明：人们通常都有一种要求受到公平对待的期望。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，也即是员工不仅会把自己所得的报酬和所做的努力比较，还会把自己和企业内他人或外部同行相比较。员工对报酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度，当员工感到报酬公平时才会有满意的效果，才会激发员工去积极认真的工作。

2.3 激励性原则

马斯洛的需要层次理论认为，人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次，根据这一理论，如果知道被激励者正追求的某种需求并设法达到它，这样就容易达到激励的作用。企业的薪酬设计完全可以参考这一理论，如在薪酬设计时设计不同的薪酬级别，激励员工为实现心中的需求而努力工作从而提高薪酬酬级，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。

3 薪酬体系设计的基本程序

科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序：

3.1 企业薪酬管理的基础工作――详实的岗位分析

岗位分析是对企业所设岗位的工作内容、工作方法及需要具有怎样知识经验的工作人员的具体描述，员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高，反之，也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作，其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。

3.2 岗位价值评估

在具体的岗位描述或工作分析之后，对企业内部所有岗位进行相对价值评估，是实现薪酬体系内部公平的关键。因此，根据价值评估结果制定企业薪酬的酬级是建立薪酬体系的必要环节。

3.3 薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平，必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。

3.4 薪酬定位

在完成上述三项工作后，分析收集的各项薪酬数据，结合企业自身财务等方面的状况，制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略，如企业战略管理上的领先策略、跟随策略和混合策略三种方式，薪酬战略定位同样可以效仿。

3.5 薪酬结构的设计

根据企业价值观和薪酬战略的导向，在对收集的各项资料进行深入分析的基础上，开始进行薪酬体系草案的书面设计。

3.6 方案的测评和改进

薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评，检验该方案的可行性，在试行时最大限度的找出漏洞，对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。

3.7 薪酬体系的实施

新的薪酬体系的实施是一项艰难的工作，怎样实施新的薪酬制度需要根据企业的具体情况而定，笔者认为实施的方式一般有以下两种：渐变式和风暴式。渐变式就是循序渐进、逐步推广的变革方式，它虽然能够使企业保持稳定，让企业的负面影响降到最低，但是这种方法所需要的时间长，而且变革范围较小，很难改变原有的薪酬制度和企业员工的传统思想。风暴式也可以称作革命式，他所涉及的范围大、力度大、操作时间短，能够在短期内改变原有的薪酬制，但是它容易给企业的稳定带来影响。因此，新的薪酬制度实施之前需要进行相应的宣传、讲解和沟通，需要一份详细的实施计划。

4 薪酬体系设计中应该注意的问题

4.1 薪酬分配形式单一

薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳，这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬，而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够，虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素，但由于比例较小或者设计的不太合理，致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在，最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。

4.2 可变薪酬所占比例设计不合理

根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下，员工的创新意识能够得到更好地发挥，但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小，这就抑制了员工的创造性，使员工缺乏足够的工作改善空间，若大多数员工都不思提高，就不利于良好的企业文化的形成。

4.3 薪酬体系的可调整性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素，使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整，可以浮动，保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

4.4 薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程，在这个过程中，老员工无疑发挥了重要作用，他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时，引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此，在企业薪酬体系设计中，既要体现对老员工长期贡献的认可，也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大，使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

4.5 充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性

薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。现在，薪酬应该被看做一种完成组织目标的强有力的工具，看做企业用人留人的有效的风向塔，而不再被看做是一种不可避免的成本支出。要充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业带来什么，不能带来什么?任何企业的薪酬设计以及实施过程都是建立在对此问题回答的基础上，而众多企业的在薪酬管理方面犯错误大部分都是由于没有能认真思考及对待这一问题，从薪酬管理的实践来看，仅仅依靠薪酬和全面否定薪酬的两种观点都是片面的，都是不正确的。因此，一方面要承认，对于某些特定的人群尤其低收入者和文化素质不高的人，较高的薪酬还是有明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒的认识到，对于企业中的高精尖人才而言，金钱并非是万能的，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益先递增然后递减的规律。而减薪更要考虑企业稳定性的因素。

4.6 企业对“内在薪酬”重视不够

很多的企业都会出现这样的问题：企业员工的收入水平都提高了，但为什么企业里反而没有了业绩的概念，没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题，根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。如果企业只重视外在薪酬，而忽略了内在薪酬，员工往往就表现出缺乏向上的斗志和创新的动力。在企业进行薪酬制度改革的过程中，尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念，促使员工的价值取向和企业的价值观一致，只有这样才不会阻碍企业的发展。

二 : 煤炭资源型企业薪酬构成优化与再设计探讨

摘要：薪酬构成的优化与完善，是煤企获取可持续竞争优势、保持和增强现有的生产运营水平以及实现更高战略目标的现实选择。本文从企业薪酬构成的现状入手，对其存在的问题及原因进行了分析，结合企业的实际情况以及不同岗位的特点，对薪酬构成进行了优化与再设计。
关键词：煤企；薪酬构成；优化
W集团某矿自投产以来，原煤产量累计达1.5亿吨，共上缴利税23亿元，为国家能源建设和地方经济发展做出了突出贡献。近年来，随着企业的发展步入成熟稳定阶段，企业的管理瓶颈特别是薪酬构成方面存在的问题开始显现出来，严重制约了人力资源的优化配置、员工绩效的提升和企业的持续稳定发展。解决这些问题，必须对旧有的薪酬制度进行变革，通过有效的措施与方法将员工的薪酬与绩效紧密结合起来，这样既有助于发挥员工的主动性、增强员工的满意度，对企业人力资源结构和存量的优化以及更高战略目标的实现也能起到有力的促进作用[1]。
一、 W集团某矿的人力资源情况及薪酬构成现状
W集团某矿现有员工9135人，其中管理人员887人，专业技术人员532人，从事一般生产和服务岗位的人员7716人。从学历层次看，该矿大专及以上学历人员占员工总数的31.6%，高中技校以及中专学历人员占员工总数的41.32%，初中及以下学历人员占员工总数的27.08%，员工学历层次不够合理，高学历人员相对较少；从年龄层次来看，35岁及35岁以下人员占全部员工的56.34%，35岁以上至50岁的人员占全部员工的39.23%，50岁以上人员占全部员工的4.43%，初步实现了员工年龄结构的优化；从管理层次来看，高层管理人员是企业生产经营活动的领导者和决策者，占人员总量的5.16%；中层管理人员是企业生产经营活动的直接管理者，占人员总量的13.81%；科级以下人员是企业生产活动的骨干力量，占人员总量的80%以上。
该矿现行的薪酬管理体制，是在集团公司基本薪酬制度的指导下，结合基层煤矿的生产特点，按照以岗定薪、效益优先、兼顾公平的原则制定和运行的。该煤矿根据集团公司下达的目标成本计划，在确保年度全矿各项经营指标完成和确保职工工资均衡增长的前提下，制定全矿年度工资总量标准；以当月全矿实际完成原煤产量和目标成本承受能力，确定月度工资总量；在年度工资总量中剔除单项奖金、其他支出后，作为全矿应分配工资总额。该矿的薪酬构成主要由岗位工资、年功工资、安全抵押、经营效益工资、质量工资、奖金等薪酬单元组成。其中岗位工资体现了职位的相对价值，根据岗位的技能要求、劳动强度、责任轻重等因素确定工资标准。年功工资则按照员工的工作年数与经验、劳动贡献的积累进行发放。实行安全抵押，则是将安全责任和个人利益挂钩，加强安全管理、强化责任意识。工程质量工资是按照单位实际达到的工程质量标准所计发的工资；工作质量工资是指全矿管理职能部门以及为生产、生活服务的单位所达到的工作质量所计发的工资。经营效益工资是指该矿按照各单位在生产经营活动中的各种费用消耗指标完成情况计发的工资。奖金则结合了不同职位的特点，按月度、季度发放。从整体上看，由于长期以来受到计划经济和陈旧管理思维的影响，该矿的薪酬管理观念相对落后、薪酬管理水平较低。从管理者角度看，薪酬不能很好的发挥激励作用，对管理者绩效的评价不够规范、不够合理，对管理者实施的年薪制流于形式，薪酬激励的长期效果不明显。从员工角度看，一线员工与管理层的收入水平差距较大，员工的薪酬并不能很好的反映其工作业绩，员工无法获得与其付出和贡献相称的回报，给员工积极主动开展工作带来负面影响。
二、W集团某矿薪酬构成存在的问题及原因分析
（一）薪酬制度缺乏战略思考
薪酬制度与企业竞争优势的取得、员工满意度的提升息息相关，是薪酬战略衡量的主要维度之一2，该矿现行的薪酬制度实际上是建立在职务评价基础上的职务工资制，职务的差别决定了基本工资的差别，这种制度体现的是岗位级别的不同，无法体现岗位工作性质的不同，不利于企业人力资源的保持和优化，与企业的发展战略不相适应。职务工资制虽然有利于按照职务级别对工资进行管理，但是当员工在企业内无法获得晋升时，由于工资只与职务有关，造成员工薪酬水平提升无望，从而影响员工的工作积极性和工作效率，不利于企业整体目标的实现。
（二）薪酬设置与薪酬等级数量不合理
薪酬构成主要反映了薪酬的内部差异性以及不同职位之间的相对价值，包含3个层次的内容：薪酬等级数量、同一薪酬等级内的薪酬变动幅度与范围、相邻两个薪酬等级间的重叠交叉关系。首先，薪酬中固定部分与浮动部分的比例不够合理，固定工资部分的比例相对较高，浮动工资部分的比例则相对较低，不能有效发挥薪酬的激励作用和引导作用。其次，该矿的薪酬等级数量不够合理，同一薪酬等级内的不同岗位之间薪酬基本没有差距、薪酬变动幅度很小，相邻两个薪酬等级间的薪酬差距过小，体现不了同一层级不同岗位和不同层级岗位的相对价值。
（三）对薪酬内部公平性重视不足
企业对薪酬如何界定、薪酬体系设计的规范严密、薪酬体系实施的公开透明重视不足。在企业具体的实践中，尽管管理者认为对薪酬管理中各个层次的公平性与薪酬设计结果的公平性已经非常重视，但事实是仍有超过三成的员工认为，其工资水平低于同类行业中从事相近岗位工作的人员，生产服务人员和技术人员对薪酬的满意度也比较低。此外，企业对福利这一薪酬要素不够重视，这种失衡使得企业的薪酬体系在实际实施中比较僵化、不够灵活，无法有效应对和满足大多数员工在薪酬方面的不同需求，不利于薪酬激励效果和薪酬激励组合效果的实现。
（四）绩效工资缺位
从企业目前的薪酬构成主要由岗位工资、年功工资、安全抵押、经营效益工资、质量工资、奖金等单元组成，缺少绩效工资的部分，绩效工资是根据员工所从事工作岗位的技术技能要求、承担的工作责任、劳动强度的高低以及工作环境的要求来确定岗位等级，按照企业的经营发展情况和效益、劳动力的市场薪酬水平来确定企业的薪酬总量，依据员工的贡献、业绩来支付薪酬，是企业激励员工的战略性选择3。绩效工资部分的缺失，造成了薪酬激励力度的不足，使员工的业绩、贡献在其工资收入所得中不能很好的体现，对发挥薪酬的激励作用产生消极影响。三、W集团某矿薪酬构成的优化与再设计
（一）薪酬单元的优化与设计
此次薪酬体系设计一共设置了固定工资（包括岗位工资和年功工资）、绩效工资、安全工资、津补贴、奖励、福利六个薪酬单元，薪酬总额由这些单元组成，具体见图1。固定工资由岗位工资和年功工资组成，固定工资是岗位基础价值的体现，是员工薪酬收入中的固定部分，按月定额发放，目的是为了满足和保障员工的基本生活需要。其中，岗位工资体现了工作责任、工作环境条件、劳动强度和岗位胜任条件等岗位劳动差别，反映了不同的职位在企业工资序列中的相对价值与地位差别。年功工资是按照员工的工作年数与经验、劳动贡献的积累发放的工资，有利于增进员工的稳定感和归属感。绩效工资是对该矿原有薪酬构成中的质量工资和经营效益工资的改进、完善和薪酬效果的提升，绩效工资建立在合理的工资标准和规范的管理制度的基础之上，其最基本的特点是将员工的贡献、业绩、劳动成果与员工的报酬所得挂钩，有利于员工业绩的量化和工资向绩效高者倾斜，将员工的努力与企业的目标联系起来，通过激励个人绩效促进组织绩效，增强了激励效果、提高了企业效率。安全工资是指按照各单位在生产经营活动中的安全状况及安全指标完成情况所计发的工资，有利于增强员工的安全意识，减少安全事故发生。津补贴是针对员工在煤矿特殊岗位上工作产生的劳动消耗以及造成的身体损害进行的补偿。奖励是针对员工做出突出贡献和业绩以及超额完成任务而额外支付的报酬。福利是薪酬的重要组成部分，是企业在工资和奖金之外向员工支付的货币实物或者服务等报酬。
（二）薪酬构成和薪酬标准的优化与设计
考虑到不同的岗位类别与企业的整体业绩、效益的关联程度不同，在薪酬设计时，处于不同岗位类别的员工，其薪酬收入中绩效工资所占比例也体现出一定的差别，科级以上干部考核关注结果，薪酬中固定部分比重小、浮动部分比重大，一般人员考核注重过程，薪酬中固定部分比重大、浮动部分比重小。根据岗位设置与岗位评价的结果以及对外部薪酬调查的数据分析，结合该矿的自身情况和在集团中的位置、实力，将薪酬水平定位为75%分位，处于市场的中端偏上水平。
1、固定工资
固定工资包括岗位工资和年功工资两个部分。一是岗位工资，该部分根据岗位设置、岗位评价和岗位等级的划分情况，按照集团的要求和该矿现有管理层次的实际情况，把全部岗位划分为19个等级，每一岗级分为5个档次，每个档次之间的档差为5%。员工岗位工资等于计薪天数和每日工资标准的乘积，员工全年工作天数的计算方法为：365-104﹙周末休息天数﹚-11﹙法定假期天数﹚=250天，员工每月平均计薪天数的计算方法为：﹙365-104﹚÷12=21.75天。二是年功工资，该工资体现了员工的工作年限与劳动贡献的积累程度，年功工资依照出勤天数按月发放，出勤天数包含带薪假期天数在内并且以本月法定的工作天数为上限。将年功工资划分为四个年龄阶段：1年至10年、11年至20年、21年至30年以及30年以上，这四个阶段的工资标准定为8元、11元、14元、17元。年功工资统一调整的时间为每年年初，正式职工的工龄按照年份相减加1的办法计算，即员工工龄=当年年份-参加工作时的年份+1。
2、绩效工资
绩效工资属于工资中的浮动部分，由季度绩效工资和年度绩效工资组成。在每个绩效周期开始的时候，组工部门通过组织各部门召开绩效会议的方式制定不同岗位的季度绩效目标，绩效周期结束时再将绩效考核数据汇总、整理后提供给各部门、各科室，科室负责人对本部门员工评分并将结果填写在考核卡上，然后提交组工部门进行绩效得分和绩效系数的核算。各部门根据每季度员工绩效考核的情况进行个人绩效分数的排名，员工个人绩效系数由其绩效分数的排名确定，而员工绩效得分则取决于各绩效指标分数及其权重和评分情况，绩效得分与绩效系数的换算关系为：1分=0.01，绩效得分不小于60分的情况下，绩效系数在0.8与1.2之间浮动。季度绩效工资=个人绩效系数×绩效工资的基数。季度绩效工资以季度为单位发放，在每一季度的月初发放上一季度的绩效工资。年度绩效工资与年度绩效目标的完成情况挂钩，根据职位的不同其发放有所不同。在每个年度考核期开始时，组工部门通过组织各部门召开绩效会议的方式制定岗位的年度绩效目标以及与科级以上干部签署绩效协议，期末根据各科室提交的绩效考核数据核算年度绩效考核结果，科级以上干部的年度绩效工资与年度绩效考核结果挂钩，一般人员的年度绩效得分则等于本年度4个季度的绩效考核分数的加权平均值。
3、安全工资
安全工资是根据各单位在生产经营活动中的安全状况及安全指标的完成情况所计发的工资，是一种强化安全自主管理并与安全绩效直接挂钩的工资制度[4]。安全工资按照制定的安全生产奖惩办法执行，根据该矿安全工作的目标，通过对各级安全生产责任制、工程质量、工作质量、服务质量、事故、三违、隐患、一通三防、防突、瓦斯治理、机电运输、设备管理、安全八条线、党员安全责任区、安全培训、安全文化建设、业务保安责任制、干部值班、带班上岗和干部职工包保等情况的考核，作为对单位和个人奖罚的主要依据。在每月例会上公布安全、质量奖罚情况，对安全不放心单位进行通报批评。此外，为强化安全管理、促进矿井安全生产形势持续稳定健康发展，将安全工资的区队自治、员工自主管理与安全风险抵押相结合，对副科级以上干部实行安全质量风险抵押金制度，安检科建立安全质量风险抵押金台帐，企业以各部门安全工作的考核结果为依据进行奖惩。
4、津补贴
津补贴是对员工在煤矿特殊岗位上工作产生的劳动消耗以及造成的身体损害进行的补偿，结合煤矿企业井下生产工作与地面工作的实际情况，以及一些煤矿特殊工种的劳动条件和劳动环境，将津贴、补贴作为此次设计的薪酬单元之一。这些津贴与补贴的范围和标准按有关规定执行，包括：职工夜班津贴、职称补贴、井下劳作津贴、安全质量津贴、服务岗位特殊津贴、瓦斯等紧急情况工作补贴、员工营养保健津贴、冬季保暖补贴、职业病补贴、消暑降温补贴、职工计生补贴、药品补贴等23项。除此以外的其它津贴补贴和各所属部门单位此前研究实行的津贴补贴全部归入岗位工资部分并且停止实行。此后涉及到津贴补贴方面的政策和措施，均由单位根据集团人力资源部门的统一安排部署进行制定。5、奖励
奖励主要指特殊贡献奖、安全生产奖、科技成果奖和先进表彰奖。对于为煤矿工作做出突出贡献、获得市级以上科技成果奖励或者先进工作者表彰的，给予6000元以上的奖励。另外，为落实质量为本和安全至上的方针，进一步提高工作的质量标准化水平，避免煤矿重大安全事故的发生，建设国家级水平的安全质量标准化煤矿，企业设立安全质量奖，奖励的前提条件是矿井无死亡事故发生，本月没有工伤与事故发生。安全质量奖主要用于表彰对安全质量标准化建设做出贡献的单位与个人，并且对开掘、采煤、通风、机电、地测、调度、运输、爆破管理等专业实施月奖制。如果在质量标准化建设中取得突出成效，并且集团公司为此召开质量标准化表彰大会的，对战线单位、单位正职与副职、副总、区（科）正职与副职实施重奖。在奖励的发放上，定期张榜公布评判标准和奖励结果，奖励一般不以现金的形式发放，而是通过转储的方式记入获奖者的名下。
6、福利
福利是企业向员工本人及员工家属提供的货币、实物和服务等报酬。福利作为薪酬的重要组成单元，对打造和谐的企业文化、增强企业吸引和保持人才的能力、提升员工的忠诚感和满意度起着重要作用。福利包括法定福利和非法定福利两部分[5]，前者是保障与维护职工合法权益的基本福利，依照相关规定按时足额缴纳，即：医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。后者是指结合煤矿企业特点的福利项目，比如除去国家法定假期以外的带薪假期，包括年休假、探亲假、婚丧假、生育假、节育手术假、护理假等，员工享受带薪假期期间，按正常工资计发。另外还有假日组织旅游、聚会以及各种文娱活动的福利，为员工缴纳特殊商业保险、对员工遇到特殊困难进行援助的福利，以及工作餐、通勤车、医疗所、宿舍、洗浴场所等方便员工生产生活的福利等。
参考文献：
[1]约瑟夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬管理（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010，1
[2]苗雨君.基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究[J].财务与管理，2010，（6）
[3]方小雯绩效薪酬的风险控制手段探析[J].人力资源管理，2013，（5）
[4]朱昊.煤矿安全工资体系的构建[J].中国煤炭，2010，（10）
[5]丁功慈，李素麦.我国企业福利制度创新研究[J].合作经济与科技，2012，（13）

三 : 万润科技年报2013电子设备制造业企业排名及薪酬报告(现金流量)深圳万润