一 : 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
民营化 民营化问题
二 : 民营企业人力资源管理存在的问题与对策
【摘要】 文章首先分析了我国民营企业人力资源管理存在的问题，包括人力资源的管理缺乏系统性和战略性，招聘、培训和使用体制不够完善；接着对存在这些问题的原因进行了分析，即民营企业高层管理者理念上的不足、人力资源部门自身的缺陷和员工的忠诚度不够造成了这些问题最后，文章提出了解决我国民营企业人力资源管理问题的对策，即树立战略性的人力资源管理理念，建立客观公正的绩效评价体系和培育良好的企业文化。
【关键词】民营企业 人力资源管理 战略性 绩效评价
一、引言
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越重要的作用。知识已经成为决定企业生存和发展的重要资源之一，而拥有知识技能的人力则成为企业的核心资本。对我国的民营企业来说，大部分民营企业的前进和发展都是依赖于员工团队的智慧和作用。但是当前，我国大部分民营企（www.61k.com]业很难吸引和留住关键的优秀人才，人力资本的不足成为制约私营企业快速发展的重要因素。大部分民营企业己经意识到了人才的重要性，但是民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱。随着我国市场经济体制的推进和完善，以及民营企业日益面临高新技术革命所带来的严峻挑战，引进和培育人才已成为民营企业生存和发展的关键问题。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放以来，我国民营企业经过20多年的发展，自上世纪90年代开始飞快的发展，在国民经济的发展中起着举足轻重的作用，民营经济已经成为我国国民经济的重要组成部分。但同时，由于宏观经济环境的变化及民营企业自身的缺陷，使得其在面临来自内、外部环境的激烈挑战时显得力不从心。一方面，外部环境的变化，包括我国加入WTO和知识经济的来临，这给民营企业带来发展机遇的同时，也对民营企业的人力资本提出更高的要求，带来更多的挑战。另一方面，从内部来讲，民营企业经过“一次”创业后，其人力资源整体素质并不高，因为我国大多数民营企业的一次创业本身就存在着很多先天不足（产权不清、管理滞后、资金紧张），其在市场竞争中处于劣势，要求民营企业必须通过建构核心能力来赢得“二次”创业的成功。总的来说，目前，我国民营企业需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善，合理的人力资源管理制度将改善和提高民营企业的人力资源整体素质。当前，我国民营企业人力资源管理存在的主要问题包括以下几个方面。
1、缺乏系统性和战略性
人力资源管理在我国发展的时间比较短，从整体情况来看，企业并没有培养出一批现代化的人力资源经理队伍。对民营企业来说，其人力资源管理更加缺乏系统性和战略性规划。一方面，民营企业的人力资源管理缺乏系统性和专业性，如：许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。另一方面，在企业人力资源管理与开发工作中，人力资源的合理规划极为重要。对民营企业来说，必须有计划的规划人力资源，才能保证人力资本的合理运用，提高人力资源的使用效率。但是目前，我国民营企业却普遍缺乏人力资源规划，主要表现在员工的招聘、培训和职业发展中，存在很大的随意性，而不是根据规划有计划地开展工作。使得民营企业的人力资源管理无法与企业发展战略相结合，缺乏完整的人才结构。
2、招聘和培训体制不完善
人力资源招聘是民营企业人力资源管理工作实际操作的起点，为企业发展选择合适的人力资本是企业人力资源管理的最基本工作。但是，我国民营企业的人力资源招聘和培训体制普遍缺乏科学性，体制不完善。在人力资源招聘方面，主要体现为：一是人员招聘程序不规范，招聘成本高，我国很多民营企业在招聘时并没有制定详细周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点；二是招聘方法比较单一，民营企业一般都采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。在招聘时，往往凭经验办事，不注重考察实绩，使得民营企业难以招到合适的人才。在人力资本培训方面，许多民营企业却是流于形式。大多数民营企业并没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式。此外，很多民营企业在培训活动中，并未进行有效的控制，而且由于缺乏严格的效果评价体系，使得员工培训流于形式。
3、人力资源使用不尽人意
我国大多数民营企业采用的是传统的家族式管理模式，这种家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。主要体现在：一是给职位，但在人事、财务和经营决策上不给实权；二是对人才进行监控，民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握，因此经常对员工进行监控，使得企业老板与员工之间形成屏蔽层，企业员工缺乏工作热情。此外，民营企业对员工的激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，很少采取精神激励的方法（如工作激励、参与激励、感情激励等）来提高员工的工作热情，调动工作积极性。随着社会的发展和员工的需求层次的上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。
三、民营企业人力资源管理问题的原因分析
民营企业在人力资源管理中存在的问题，使民营企业招人难、留人难，人才严重短缺，并影响到企业正常的生产经营秩序。导致这些问题的原因主要有以下几个方面：一是民营企业高层管理者理念上的不足。许多民营企业“家长式”的管理体制在企业发展至一定规模后依然存在。高层管理者缺乏现代企业管理意识，无法解决好企业的安全性问题和成长性问题，特别是理念上的差距造成了民营企业人力资源管理的问题。二是民营企业人力资源部门自身的原因。主要体现在其与人力资源的发展趋势不符合。很多民营企业的人力资源经理将主要精力放在行政事务上，只使用很少的时间从事战略性人力资源的规划上，这与人力资源的发展趋势有很大的差距。另外，这也影响人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威，使人力资源管理本身也被贬低和轻视。三是民营企业员工的忠诚度较低。很多民营企业对组织结构和人员的安排影响到员工既得的利益和地位，使员工受到威胁，产生了抵触情绪。这就使得人力资源部门对员工的培训往往流于形式，无法取得较好效果。另外，我国民营企业人员流动比较频繁，人才流失严重。员工的流失往往造成人力资源管理的不连续，给民营企业的人力资源管理带来一系列的严重问题。
四、民营企业人力资源管理问题的对策
对于我国的民营企业，采取一定的对策，加强规范化的人力资源管理体系建设显得十分必要。本文从这个角度提出了解决我国民营企业人力资源管理问题的对策。
1、树立战略性的人力资源管理理念
在当前知识经济快速发展的社会里，民营企业必须有一个切实可行的发展战略才能在竞争中生存和发展。但是任何战略都需要人力去把它激活。因此，人力资源的战略性规划，对民营企业的发展，显得尤为重要。即首先，应该沿着民营企业的战略方向确定人力资源规划的方向，筹划人力资源队伍；然后按着战略规划合理地配置人员；再次，在战略的执行中合理地运用和培养高素质的人才队伍。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实，人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。因此只有根据企业发展战略，制定中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。
三 : 民营企业人力资源管理问题与对策研究
SHANDONGＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ＯＦ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ
毕业论文
民营企业人力资源管理
问题与对策研究
学 院：专 业： 工 商 管 理 学生姓名： 张 晓 丽 学 号： 0812206047 指导教师： 王 道 高
2012 年 6
月
摘要
摘要
近几年来，随着经济体制改革的不断深入，私营企业在社会主义市场经济体系中的地位也在不断提高，有越来越多的私营企业融入到社会主义的建设当中，并且有一大批实力雄厚的私营企业在不断地成长。然而民营企业由于管理意识的缺乏以及制度存在着缺陷，使人力资源管理成为了其难以逾越的屏障，也成为其进一步发展的障碍。如何改善和加强企业的人力资源管理，建立科学完善的人力资源管理制度、完整的绩效考核体系、健全的人才培训机制，有效的提高其核心竞争力作为一个重要的课题摆在民营企业面前。
新兴的中小型企业对于人力资源管理还没有相当的认识，这也跟企业的规模有一定的关系，因为自身企业的规模相对较小，所以人力资源的管理相对简单，而且不够完善。虽然企业部门多，但缺乏总体规划，以及合理的管理策略，尽管在初期并没有暴露出较多的问题，但随着企业的发展壮大，随之而产生的人力资源管理的问题变得日益突出，原有的管理模式已不能适应目前企业的规模，建立一套完善的人力资源管理模式迫在眉睫。
关键词：民营企业，人力资源管理，企业文化
I
Abstract
Abstract
In recent years, with the deepening of economic reform, the status of the private enterprises in the socialist market economic system is also continuously improve, more and more private enterprise into the building of socialism and a large number of strength strong private sector continue to grow. However, private enterprises due to the lack of management awareness and institutional defects, human resource management has become a formidable barrier, has also become the obstacle to its further development. How to improve and strengthen the human resource management, scientific and human resources management system, complete the performance appraisal system, a sound training mechanism, effectively improve its core competencies as an important issue put in front of private enterprise.
Emerging small and medium-sized enterprises, not quite understanding for Human Resource Management, which also have a certain relationship with the size of the business, because of the relatively small size of their own enterprises, human resource management is relatively simple, but not perfect. Corporate sector, but the lack of overall planning and a reasonable management strategy in the early and did not expose more problems, but with the development of the enterprise, along with human resource management has become increasingly prominent the existing management model can not satisfy the current size of the business is urgent to establish a comprehensive human resources management model.
Keywords: private enterprises human resource management corporate culture
II
目录
目录
摘要.................................................................................................................................I Abstract .........................................................................................................................II 目录.............................................................................................................................. III
第一章 引言.................................................................................................................. 1
1.1 课题背景......................................................................................................... 1
1.2 课题的目的和意义......................................................................................... 1
第二章 民营企业人力资源管理的现状分析.............................................................. 3
2.1民营企业的定义及其特点.............................................................................. 3
2.1.1 民营企业的概念.................................................................................. 3
2.1.2 民营企业的特点.................................................................................. 3
2.2民营企业人力资源管理的现状分析.............................................................. 4
2.2.1人力资源管理相对简单....................................................................... 4
2.2.2 “家族化” “个人集权化”管理.................................................... 4
2.2.3人才存量少，流动性大....................................................................... 4
2.2.4员工对企业的归属感薄弱。............................................................... 5
第三章 民营企业人力资源管理存在的主要问题...................................................... 6
3.1 缺乏正确的人力资源管理理念..................................................................... 6
3.2 缺乏适合企业的人力资源战略规划............................................................. 6
3.3 企业领导层家族化，人才晋升难................................................................. 7
3.4 员工的招聘与培训不够规范......................................................................... 8
3.5 强调管理，忽视激励..................................................................................... 9
3.6 薪酬设置不合理............................................................................................. 9
3.7 缺乏企业文化建设....................................................................................... 10
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略.................................................. 12
4.1 树立现代的人力资源管理理念................................................................... 12
4.2 科学制定适合企业发展的人力资源战略规划........................................... 12
4.3 淡化家族式管理，推行职业化管理........................................................... 13
4.4 建立科学的人才招聘和培养制度............................................................... 13
4.5 健全激励机制............................................................................................... 14
4.6 善合理的薪酬体系....................................................................................... 14
4.7 创建富有凝聚力的企业文化....................................................................... 15 总结.............................................................................................................................. 17 参考文献...................................................................................................................... 18 致谢.............................................................................................................................. 19
III
第一章 引言
第一章 引言
1.1 课题背景
改革开放以来，我国涌现出大批的企业和企业家。随着企业在发展过程中经济开始走下坡路，一大批的企业家也就随之消逝。民营企业的发展情况在很多方面要比国营企业更加艰难，很多民营企业呈现出昙花一现的现象。随着中国经济的高速发展，民营企业也成为中国经济的重要组成部分，参与经济全球化的竞争中来，也面临全新的挑战和机遇。
目前，民营企业已经成为了我国市场经济的重要组成部分，在我国经济中占重要的地位。但随着经济的全球化和市场经济日渐完善，民营企业在发展上也出现了诸多问题：信用不足、融资困难、人才流失等一系列问题，然而最为严重是人才问题。彼得．德鲁克(Peter Drucker)1954年在其《管理的实践》一书中引入“人力资源”这一概念，他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
进入知识高度膨胀的社会，民营企业的人才素质已经跟不上高速发展的国际市场竞争的需要，这也严重阻碍了民营企业进步的发展。因此，民营企业迫切需要大批的高素质的人力资源，但由于民营企业创立是所带的自身的弊端，又在低水平的管理模式中发展，落后的人才观念、不完善的薪酬制度、忽视员工的自身发展等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”：即一方面急迫需要高素质的人才；另一方面在得到高素质的人才后，很难用有效的人力资源管理留住人才，并发挥其最大的潜能。我国民营企业步履维艰，陷入困境，难以持续发展，这是民营企业最终失败的决定性因素。
在此背景下，研究民营企业人力资源问题与对策，使大部分民营企业能够吸引人才、培养人才、留住人才，让他们融入到企业中并发挥其作用，才能使民营企业在日趋激烈的竞争中站稳脚跟，在国际化市场竞争中立于不败之地。
1.2 课题的目的和意义
我国经济的主要支柱是企业，而民营企业又是我国企业重要的组成部分。当前，民营企业的发展表现出四个主要特点。
1. 大体上我国的每一个省、市都有一批领头的民营企业，是当地经济发展
1
第一章 引言
的重要力量，带动了当地就业率和人民消费水平。
2.这些领头得民营企业过去获得发展的主要因素是有远见卓识的领导和对市场机会的良好把握。
3. 当发展到一定阶段后，这些领头民营企业都或多或少出现发展停滞甚至倒退现象，然而同时也会有许多新兴的民营企业开始发展起来。
4.尽管近几年来民营企业正在努力改进，开始引进人才，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进的人才专长发挥被大打折扣。
我国民营企业的现实状况令人担忧：近几年来许多民营企业为什么在短暂地辉煌后就没落？为什么许多民营企业的经济总是停滞不前？中国工商业联合会在《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出：全国每年有15万家民营企业诞生，但同时又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在五年内破产，有85%的在十年内倒闭，平均的寿命只有2.9年。
究其原因就在于民营企业的人力资源管理。所谓人力资源管理，是指组织为了实现既定目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。马克思曾经说过，凡是存在人类协作的地方就存在管理。管理是一种普遍存在的社会行为，是任何组织、群体活动所不能回避的话题。而在一切管理体系中，人的因素是最重要的，如何充分挖掘人的潜力，成为我国，特别是加入WTO后，民营企业激烈的国际市场竞争中克敌制胜所必须具备的能力。
人力资源是企业赖以生存与发展的关键资源。人力资源管理作为组织战略管理最重要的组成部分，渐渐受到企业的重视，有一些民营企业结合自身的条件和当前的国情，学习引进国外先进的企业人力资源管理制度与技术，并在实践中结合企业的现状加以改进，取得了良好效果。对我国民营企业人力资源管理问题进的研究和分析, 具有十分重要的现实意义。
2
第二章 民营企业人力资源现状分析
第二章 民营企业人力资源管理的现状分析
2.1 民营企业的定义及其特点
2.1.1 民营企业的概念
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：
何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。《民营企业家研究》课题组（2001）认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业2。邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有3。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体，华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业4。 1
2.1.2 民营企业的特点
我国民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：
①民营企业资本来源于非政府机构和个人；
②民营企业融资比较困难； 1 何芳英. 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发，2004，15(3)：31-34 2 《浙江民营企业家研究》课题组. 浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001，7(5)：25-27
3欧阳山尧. 中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 4邹家华. 中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59
3
第二章 民营企业人力资源现状分析
③民营企业很多还没有形成规范的完整的管理体系；
④多数民营企业还处于创立初期，规模多为中小型；
⑤民营企业多集中在新兴的第三产业以及高科技产业中；
⑥民营企业思想理念要比国营企业更加接近市场经济，经营灵活。
2.2民营企业人力资源管理的现状分析
目前，我国民营企业大多数是家族式企业。最新的一次全国民营企业普查资料显示：大多数民营企业普遍实行家族式管理制度，已婚企业主的配偶50.5％在本企业内做管理工作，9.8％负责购销，已成年的子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。民营企业的收入利润低、员工的发展环境不好，再加上人才晋升渠道被家族式管理所束缚，就很难引进人才，即使引进人才也很难在长时间留住人才并让其发挥潜质。人才匮乏，就成了民营企业能否可持续发展所要面临的首要问题。分析发现，民营企业人才匮乏具体表现在：
2.2.1人力资源管理相对简单
由于民营企业管理基础薄弱，使民营企业的人力资源管理工作先天不足，人力资源管理机制设置不合理，人力资源管理职能模糊；缺少专业的人力资源管理人才；没有完善的管理制度体系和系统的人力资源管理体系，企业的发展大都依赖每位员工的能动性；民营企业从开始就对人力的投资很少，未形成适应企业发展的管理、培训机制，大多数民营企业只是追求短期的经济效益，而忽略员工自身的发展。
2.2.2 “家族化” “个人集权化”管理
民营企业里的管理人员大多是老板的亲属或者好友，用人唯亲的现象非常普遍，甚至高层的管理者身兼数职，处理企业各种事物，个人集权化非常严重，这种管理模式在企业初期有效地促进了企业的发展，但是，随着企业的不断发展，家族化、个人集权化经营模式就会慢慢凸显其弊端，阻碍企业的发展。
2.2.3人才存量少，流动性大
大多数民营企业的员工都是以打工的思想去工作，而不是作为企业的一份子，他们从未将自己的发展前途与企业的发展联系起来，而且民营企业的工作负荷往往比较大，特别是一些车间技术人员。因此，当他们收到的待遇不如预期的
4
第二章 民营企业人力资源现状分析
好或者其他企业有更好的待遇，就会很容易跳槽，造成人才的频繁流失，同时也给企业带来极大的损失。
2.2.4员工对企业的归属感薄弱。
员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强、忠诚度不高，人才容易流失，尤其是留不住那些比较重视精神需求的核心知识型员工。
总之，随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济体制越来越完善，民营企业面临的竞争对手也日益强大和多样化，竞争将变得更加激烈，仅仅依赖传统机制的灵活而取得企业的成功已经不复存在了。因此，民营企业的发展在保持原有优势的同时，需要企业家的视野更加开阔，眼光更远大，需要开始培育新的竞争能力，如高组织能力、制定市场战略、产品战略、投资战略能力、技术水平等，而人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，是企业生存和发展的基础，更需要进一步的巩固和加强。从整体来看，我国民营企业人力资源管理现状不容乐观，改革刻不容缓。
5
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
第三章 民营企业人力资源管理存在的主要问题
3.1 缺乏正确的人力资源管理理念
目前，大部分民营企业任然继续使用旧的管理机制，人力资源管理依旧处在行政性事务管理的阶段；对人力资源管理缺乏正确的认知，管理依旧以事为主，忽视以人为本；人力资源开发的力度远远满足不了企业发展的需求。即使有些企业建立了较为规范的组织管理制度，但是家族化的职位，个人集权化，企业内严重的裙带关系，管理人员的素质低，发挥不出管理者的职能，束缚了整个企业的发展。对职业管理层的形成和专长的发挥造成阻碍，也给人才的招聘、培训、晋升带来极大的困难，使人力资源工作难以展开。
我国许多民营企业传统的人力资源管理观念根深蒂固，把人力资源管理单纯的认为只是人事管理，把人力资源管理部门看做单一的行政职能部门，具体表现为：错误的看待人力资源管理部门，没有发挥出其服务、咨询和人力资源开发的职能；错误的理解人力资源管理，没有把人看成是一种活的资源来加以开利用和开发，没有激发出员工的最大潜能；缺乏“以人为本”的管理理念，只是重视物质上的奖惩，忽视对人的重视和尊重。
在新的市场环境下，人力资源管理职能已从传统的“管事”转化成为“以人为本”的开发上来。然而目前许多民营企业还没有设立独立的人力资源管理部门和专职的人力资源管理人员，仅仅停留在档案管理、工资核定以及劳保福利等事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
3.2 缺乏适合企业的人力资源战略规划
人才是理念更新、技术创新和组织发展的动力，在企业发展过程中起着越来越重要的作用，已成为企业战略竞争力的核心。但我国的大多数民营企业依旧沿用最初的管理思想，认识不到人力资源管理对企业发展的重要性，表现出看重企业效益而忽略对人的管理，重视生产管理，忽视人力资源管理。这种旧的、传统的思想，使民营企业的人力资源管理不能做到位，影响了员工的积极性和创造性，不利于企业的发展。
我国民营企业在制定企业的发展战略时，往往会忽略对人力资源的合理规划，也不会去思考本企业当前的人力资源状况和人力资源管理体系能否使企业发
6
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
展的战略有效地执行。因此，民营企业的人力资源规划往往没有与企业的发展战略密切结合，使人力资源规划缺乏一定的科学性和系统性。
随着我国市场经济的不断发展，以及更多民营企业主、企业管理层人员素质的不断提高，越来越多的民营企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的意义，但由于认知与实际操作存在差异，大多数民营企业在制定企业发展战略时，通常考虑不到企业内部人力资源状况与体制是否能够有效的支持企业发展的战略，是否与企业发展战略相匹配，往往在实现企业的总体战略时，总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾的问题。
人力资源战略规划的不完整，人才队伍稳定性差的问题也很突出，对企业来说，这些因素都不利于企业工作的开展，而且流失的员工很有可能会带走企业的核心技术、客户等商业机密，使企业遭受直接经济损失，而且人员流动性大也大大增加了企业人力重置成本，直接影响到工作的连续性与质量，也会影响在职员工的稳定性，严重阻碍了民营企业发展战略的实施。
3.3 企业领导层家族化，人才晋升难
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是学历不高，加之很多民营企业业主对外来人员存有戒心，导致一些高学历的管理人才很难在这样的土壤环境中生存，很多企业中层管理者忙于日常事务，很少有时间静下心来钻研企业管理知识，久而久之，企业管理者的素质普遍偏低，导致了管理人在专业结构单一。
在发展的初期．民营企业中高层管理人员有40％左右是由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低等特点促进了民营企业的生长，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。然而，当企业发展到一定规模和水平之后，家族式经营管理的种种弊端就显露无疑：人才选用任人唯亲，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中，企业制度在亲友面前无法实行，家族人员易对外人存有戒心，甚至疾贤妒能，不利于人才培养和任用调配，导致人才的流失。家族制管理导致企业的人力资源无法合理配置，直接影响优秀员工和职业经理人的进入并发挥作用，其最终后果是企业无法走向科学管理，难以做大做强。
随着市场经济的深入，竞争的加剧，企业的发展壮大，家族式管理的诸多弊端逐渐显露，已成为制约民营企业生存和发展的“瓶颈”，这种管理模式已不利[4]
7
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
于企业吸引优秀的管理人才。
3.4 员工的招聘与培训不够规范
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。然而，目前我国大多数民营企业在人才培养上都存在短期行为，只使用不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业家盲目追求短期效益的迅速增长，认为人力培养成本高于直接招聘成本，认为人才培养的技术越高，人才流失越快。而企业的招聘一般采用单一的招聘方式，面试的问题也非常简单，使得招聘到的人员区别很少。
对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源。在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，企业主口头上强调人才的重要性，而实际中对人才重使用轻培养，把培养看成是成本费用的增加而不是人力资本投入，由于害怕员工流失为他人做了嫁衣，在员工培训方面不敢投入，主要的培训投入集中在入职培训、礼仪培训和资产专用性培训等花钱少或外部性小的培训形式和内容上。[5]
一项针对民营企业中高层管理人员培训现状的调查报告显示：
对培训方面的投资入，我国民营企业培训投入占销售收入5‰以上仅有
2.7%，占比在3‰-5‰之间的仅有4.5%，占比在1‰-3‰之间的有11.2%，占比在0.5‰-1‰之间的有25.2%，而在0.5‰以下的则有56.5%。
民营企业决策层对培训工作所持的态度也不正确。
一是培训观念错位，许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，有的企业根本不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制，有的企业虽对员工进行培训，但对员工培训的效益不做评估，难以达到预期目的。 8
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性，国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、片面性，缺乏系统性和科学性。即便一些为数很少的民营企业给员工提供了培训，但也存在着固定的培训经费不足，培训场所和培训时间难以保证，培训方式多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主等问题。
3.5 强调管理，忽视激励
激励，广义而言就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。如何科学有效地激励员工，可以说是当前困扰着我国所有企业的共同问题。企业要想获得持续的发展，最关键的是吸引、留住并激励企业需要的人才。但由于人力资源管理职能在民营企业中的弱化，导致激励体系的构建不完善。民营企业对人才缺乏整体的职业生涯导向及设计，没有为他们充分发挥才能提供舞台，缺乏鼓励员工向价值高的职位挑战，没有改进和完善工资及福利。激励体系的弱后严重阻碍了员工的积极性，使企业留不住人才，特别是高级人力的流失给民营企业带来重大的影响。
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
3.6 薪酬设置不合理
在民营企业，员工的薪酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般的员工效果可能比较好，或者在企业发展的初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须要做出调整。如：
9
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
考虑合理地设计核心员工持股、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境、提供良好的休假及员工娱乐等。
民营企业在薪酬管理中存在的问题主要体现在以下方面。
第一，薪酬设计不科学。民营企业几乎不做薪酬调查，即使做了薪酬调查，也只是很粗放地观察市场总体薪酬行情。此外，民营企业的管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档来确定薪酬等级。
第二，薪酬内部分配缺乏公平性。多数民营企业没有完善的薪酬管理体系，
员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，造成企业内部员工薪酬标准的混乱。民营企业内部员工不同酬或同酬不同
工的现象严重，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的工作积极性。
第三，薪酬支付缺乏公开透明性。民营企业常采用背对背薪酬制，从而引起
员工好奇并四处打探，导致员工之间的互相猜测，当打探得知工作能力不如自己的同事荷包鼓于自己时，难免滋生不满情绪，从而影响其工作热情。现如今企业的薪酬构成多达十几项：基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等等。
从薪酬的构成比例上看，大多数企业也基本一样，基本工资占总额的50%，
补贴部分占40%，奖金10%左右。然而企业没有注意到，这样的薪酬体系不是适合于所有的民营企业。在实际的企业中，不同岗位的员工的工作性质以及对薪酬的要求都是不一样的。[6]对薪金水平的调查表明，4.1%的人认为薪酬水平较高，16.4%的认为薪酬水平中等偏上，45.2%的人认为薪酬水平中等，23.3%认为中等偏下，11%认为较低。因此，可以知道大多数民营企业的薪金水平处于中等及偏下位置。
3.7 缺乏企业文化建设
北京大学张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘
关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”[7]而我国大多的民营企业人力资源管理囿于家族式管理的阴影。一些民营企业经营者表面上极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定。
但事实却并非如他们所愿，因为现代社会进入信息大爆炸时代，信息不对称
的空间越来越小，作为经营者应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚
10
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
度以应有的经济收益和发展平台，不应企图以所谓的忠诚度来愚化员工，幻想员工可以终身廉价。任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。改变这种状况的根本措施是经营者应放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发采取多种方式满足员工的合理需求。
企业文化是以企业在长期生产经营和管理过程中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化，即以价值观念和思维方式为核心所生成的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化工作的重点是企业员工，企业文化主要解决的是员工的思想意识。企业必须重视员工的思想疏导，在尊重人的前提条件下，营造一种团结协作的氛围，从而提升企业经营绩效和社会效益。但是目前，我国大多数的民营企业没有真正意识到企业文化的重要性，很少专门努力建设适合自己的企业文化，来实现企业目标，有能力建设好企业文化的更少。
许多民营企业忽视了“以人为本”思想的建设，对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工奉献的回报等，未将企业文化建设列入企业经营管理的重要工作部分，或者在文化建设过程中不根据社会、企业环境的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与企业自身发展、社会文化发展严重脱节，阻碍了企业的进一步发展。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。[8]当然，大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交给哪个部门负责？许多企业都是一问三不知。
11
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
4.1 树立现代的人力资源管理理念
我国民营企业要有长足的发展，必须从理念上摆脱传统管理观念的束缚，立足自主创新，结合自身实际情况设计符合本企业的人力资源战略管理。我国民营企业要想提升自身的综合竞争力必须正视人力资源管理在企业发展的作用。企业要树立以员工为本的管理策略，重视对员工的发展教育，通过提高员工的素质来提升企业的整体素质。
人力资源管理是一项系统的工程。因此，企业在进行人力资源管理的时候一定要系统的分析设计。企业要从系统的层面结合实际招聘、培训、留人等有效的制度和办法完善企业的用人机制、激励机制、竞争机制，形成行之有效的人力资源管理体系。民营企业要从企业战略的角度出发，树立正确的现代人力资源管理理念，把人力资源管理者纳入企业决策层。促使企业重视人才，尊重人才，合理使用人才。其次要依据企业实际情况建立全面的人力资源管理系统。具体内容包括职务分析、人力资源预测、人才招聘、职工绩效考核、管理干部评估、职工激励政策与奖酬制度设计、企业职工培训与发展等工作。
4.2 科学制定适合企业发展的人力资源战略规划
在当前知识经济快速发展的社会里，民营企业必须有一套结合自身实际的发展战略，才能在竞争中获得胜利。但是任何战略都需要人力去管理。卡耐基曾说过，假如我的企业被烧掉了，但人被留住了，我20年后还是钢铁大王。由此可见人力资源的重要性非比寻常。因此，民营企业更要重视人力资源的战略性规划。
人力资源是是企业取得核心竞争优势的来源。我国民营企业应根据经营发展战略，参照现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制订一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。
在制订具体人力资源规划时，首先要进行需求分析，通过分析企业各岗位信息以及实际运营情况来确定企业岗位的具体需求。这样才能准确把握企业的整体，从宏观出发建立一套完整的适合的人力资源战略管理。其次，协助做好员工的职业规划。这样不仅能够改善企业员工的工作状态，还能促进企业与员工的交流，更好的为公司的发展提供参考。
12
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
4.3 淡化家族式管理，推行职业化管理
家族式管理模式在短时间内具有降低委托代理成本，降低决策协调成本，提高决策效率等优点，能能够帮助缓解企业建立之初资金紧张的状态，但从企业的长远发展来看，一般的家族管理模式对企业的禁锢较大，不利于企业迈向更大的发展空间。而职业经理人管理模式则很好的解决此类问题。他们凭其扎实的知识，匹配的技能给企业的发展带来了正规的管理。职业经理人管理模式在企业的长远发展中占据了重要的地位。增加人才对企业决策的参与性，切实按照人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威，从而让人才的知识、能力充分为企业创造价值。引进职业经理人管理模式，促使企业进行规范化管理。改革企业管理模式由人治变成依法治。即企业内部是法治的组织而非人治的组织。
从我国民营企业还只是处于发展初期的状况来看，职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度，并监督管理企业日常的运营管理。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离，有利于民企突破纯粹的家族式管理，是民营企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。
4.4 建立科学的人才招聘和培养制度
牛雄鹰(2003)总结了企业人力资源开发的三种境界：培训观认识到了人力资源开发的重要性，是企业人力资源开发的第一境界。科学合理的人才测评在人力资源管理工作中可以解决许多实际问题，如使招聘工作更为合理、科学、有效，企业在人才招聘的过程中，必须建立并运用人才测评体系。通过人才测评，了解求职者的能力、人格和兴趣，以便使所选拔的人才与岗位相互适应，这样既避免了人才浪费，又避免了由于选任不当而减低工作效率影响企业效益。只有这样才能识别人才，选拔到人才。
中国有句俗语叫“工欲善其事，必先利其器”。这句话讲的是做事需有“器”，对企业来说就是企业的员工。如何提高员工的素质呢？培训和教育。首先，民营企业必须真正从思想上重视对员工的培训和教育。俗话说“思想决定行为”，只有从思想上真正重视起来，特别是民营企业主的重视才能真正收到良好的效果。其次，培训和教育的手段和内容要灵活多样。
很多民营企业认为培训教育就是找个人讲堂课，讲的只管讲，听的只管听。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果，公司花了钱，但是员工又不满意。其实培训教育的方法很多，而且很多方法花费不大，效果还好。同时，培训的内容应该多样化，不仅仅有业务技能培训、管理技巧的培训，企业理念和
13
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
文化这种软性的东西也很重要。再次，要注重培训效果和绩效的反馈。
加强对培训工作的管理，提高培训实效。民营企业应该在员工培训问题上转变观念，重视培训，应当把培训当作一项有重大回报的投资，而不仅仅是一种消费。要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。
4.5 健全激励机制
激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励即是激发员工的动机，提高其工作积极性。良好的激励与制约机制必须遵循公平原则，做到同工同酬，激励优秀，惩罚落后，激励方式主要可分为物质激励和精神激励两种。我国民营企业往往更多地采用物质激励方式，忽视了精神激励的作用。事实上，企业的长远发展是离不开对员工的物质激励和精神激励交互作用的。我国民营企业要以薪酬等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行创新。
要改变以往利用工资，待遇福利的单一激励手段，要从发钱为本转为以人为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励，要建立多维的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感，使其与企业风雨同舟。激励和约束能够调动员工的积极性和创造性、端正员工行为、增强企业凝聚力。
建立科学的激励机制，对员工的激励要有物质激励和精神激励，把二者结合起来，激励措施要做到因人而异，因时变动。
一是根据实际情况，激励措施和企业效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、利润分享计划；
二是加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感三是营造一个共同努力、和谐相处的工作和生活环境，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能。
4.6 善合理的薪酬体系
薪酬具有社会信号功能，也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。民营企业要走出薪酬管理的误区，树立现代的薪酬管理理念，建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
14 [12]
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
对高级经营管理人才，应根据责任、风险和业绩大小来确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。对技术员工和一般员工应根据岗位工作的特点，分别采取技能导向性和工作导向性的薪酬制度，建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。这样，才能使企业员工体会到公平。科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。
4.7 创建富有凝聚力的企业文化
企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。许多研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20％-30％，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80％-90％。很多我国民营企业的实践也证明，建设良好的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最为关键的管理手段与方法。
对民营企业文化的培育来说，主要应做好两方面的工作。
一方面是应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度。
另一方面，应该加强民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。[13]企业战略交际的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。通过企业文化，追求个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思想和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
企业文化是一个成熟、健康的企业的思想与灵魂，企业就好像一个人，如果一个人没有自己的思想和灵魂，那么还谈什么生存，还谈什么价值。如果一个企业没有自己的文化，那么这个企业就失去了自己的思想和灵魂，企业的生存都成了问题，还有什么资格谈发展? 因此民营企业应当有意识地建设企业文化，结合企业自身特点，随着社会、企业自身的变化而不断地做出调整和创新，通过不断
15
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
学习和借鉴，努力打造物质文化和制度文化，注重培养企业团队精神，塑造具有特色和个性的企业文化，把企业的价值观灌输给员工，转化为员工的价值观，并形成企业群体精神。从而有利于建立企业的核心竞争力，成为促进企业持久稳步发展的无形力量。
16
总结
总结
在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。
所以，民营企业更应重视人力资源在企业发展中的重要作用。客观上只要民营企业能够重视人力资源管理中存在的问题，探求适合民营企业加强人力资源管理的措施，真正做到“事得其人，人尽其才”的良好结合，就能更有效地吸引人才、凝聚人才、留住人才，民营企业就会越来越具有活力，越来越显示它在国民经济发展中的重要作用和强大的生命力。
17
参考文献
参考文献
[1] Baron R A．Human Resource Management and Entrepreneurship: Some Reciprocal Benefits of
Closer Links [J]．Human Resource Management Review，2003. ( 13) : 253 -256．
[2] 哈罗德·孔茨海因茨·韦里克著．张晓君等译．管理学．第十版．北京： 经济科学出版社，2005．P232～233．
[3] 沙喜．民营企业人力资源管理存在的问题与对策[J]．商场现代化，2008.（11）．
[4] 刘晓广．民营企业人力资源管理问题分析与对策[J]．山西财经大学学报，2008.(11)．
[5] 刘波，孙剑平．民营企业人力资源管理的文化突围[J]．现代经济探讨， 2008（06）．
[6] 牛文．企业薪酬管理存在的问题与对策．高等教育与学术研究，2010.（1）．
[7] 张维迎．产权、政府与信誉[M]．北京：生活读书新知三联书店，2001．
[8] 余少杰．我国中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策研究[J]．产业与科技论坛，
2008.（7）.12．
[9] 李雪明．民营企业人力资源现状分析[J] ．山西财经大学学报，Apr . 2008. Vol. 30 No. 1．
[10] 牛雄鹰．企业人力资源开发的三种境界[J]．企业管理，2009.6, P56．
[11] 殷建平，李昕．浅析我国民营企业人力资源管理[J]．商业研究，2008.03．
[12] Le chine tang Truong quean．Human resource management practices in a transitional
economy：a comparative study often terries ownership forms in Vietnam．Asia pacific business review，11：l，25—47，March 2005．
[13] Mark Kasson．Multinational Enterprises: Their Private and Social Benefits and Cost[J]．The
World Economy．2007．
18
致谢
致谢
在论文结束之际，我对所有关心和帮助过我的老师和同学表示衷心的感谢。感谢王道高老师对本人的精心指导，王老师丰富的理论知识和教学经验，严谨的治学态度，宽广深厚的学术功底，对工作的献身精神以及平易近人的工作作风，我的论文才得以顺利完成。我还要向亲爱的家人及朋友表示衷心的感谢，他们的理解、关心和支持给予我前进的动力，使我顺利地完成了学业。最后对各位评阅我论文的老师表示诚挚的感谢。
19
四 : 民营企业人力资源管理问题与对策研究
我国许多民营企业传统的人力资源管理观念根深蒂固，把人力资源管理单纯的认为只是人事管理，把人力资源管理部门看做单一的行政职能部门，具体表现为：错误的看待人力资源管理部门，没有发挥出其服务、咨询和人力资源开发的职能；错误的理解人力资源管理，没有把人看成是一种活的资源来加以开利用和开发，没有激发出员工的最大潜能；缺乏“以人为本”的管理理念，只是重视物质上的奖惩，忽视对人的重视和尊重。
在新的市场环境下，人力资源管理职能已从传统的“管事”转化成为“以人为本”的开发上来。然而目前许多民营企业还没有设立独立的人力资源管理部门和专职的人力资源管理人员，仅仅停留在档案管理、工资核定以及劳保福利等事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
3.2 缺乏适合企业的人力资源战略规划
人才是理念更新、技术创新和组织发展的动力，在企业发展过程中起着越来越重要的作用，已成为企业战略竞争力的核心。但我国的大多数民营企业依旧沿用最初的管理思想，认识不到人力资源管理对企业发展的重要性，表现出看重企业效益而忽略对人的管理，重视生产管理，忽视人力资源管理。这种旧的、传统的思想，使民营企业的人力资源管理不能做到位，影响了员工的积极性和创造性，不利于企业的发展。
我国民营企业在制定企业的发展战略时，往往会忽略对人力资源的合理规划，也不会去思考本企业当前的人力资源状况和人力资源管理体系能否使企业发
6
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
展的战略有效地执行。［www.61k.com）因此，民营企业的人力资源规划往往没有与企业的发展战略密切结合，使人力资源规划缺乏一定的科学性和系统性。
随着我国市场经济的不断发展，以及更多民营企业主、企业管理层人员素质的不断提高，越来越多的民营企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的意义，但由于认知与实际操作存在差异，大多数民营企业在制定企业发展战略时，通常考虑不到企业内部人力资源状况与体制是否能够有效的支持企业发展的战略，是否与企业发展战略相匹配，往往在实现企业的总体战略时，总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾的问题。
人力资源战略规划的不完整，人才队伍稳定性差的问题也很突出，对企业来说，这些因素都不利于企业工作的开展，而且流失的员工很有可能会带走企业的核心技术、客户等商业机密，使企业遭受直接经济损失，而且人员流动性大也大大增加了企业人力重置成本，直接影响到工作的连续性与质量，也会影响在职员工的稳定性，严重阻碍了民营企业发展战略的实施。
3.3 企业领导层家族化，人才晋升难
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是学历不高，加之很多民营企业业主对外来人员存有戒心，导致一些高学历的管理人才很难在这样的土壤环境中生存，很多企业中层管理者忙于日常事务，很少有时间静下心来钻研企业管理知识，久而久之，企业管理者的素质普遍偏低，导致了管理人在专业结构单一。
在发展的初期．民营企业中高层管理人员有40％左右是由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低等特点促进了民营企业的生长，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。然而，当企业发展到一定规模和水平之后，家族式经营管理的种种弊端就显露无疑：人才选用任人唯亲，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中，企业制度在亲友面前无法实行，家族人员易对外人存有戒心，甚至疾贤妒能，不利于人才培养和任用调配，导致人才的流失。家族制管理导致企业的人力资源无法合理配置，直接影响优秀员工和职业经理人的进入并发挥作用，其最终后果是企业无法走向科学管理，难以做大做强。
随着市场经济的深入，竞争的加剧，企业的发展壮大，家族式管理的诸多弊端逐渐显露，已成为制约民营企业生存和发展的“瓶颈”，这种管理模式已不利[4]
7
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
于企业吸引优秀的管理人才。［www.61k.com)
3.4 员工的招聘与培训不够规范
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。然而，目前我国大多数民营企业在人才培养上都存在短期行为，只使用不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业家盲目追求短期效益的迅速增长，认为人力培养成本高于直接招聘成本，认为人才培养的技术越高，人才流失越快。而企业的招聘一般采用单一的招聘方式，面试的问题也非常简单，使得招聘到的人员区别很少。
对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源。在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，企业主口头上强调人才的重要性，而实际中对人才重使用轻培养，把培养看成是成本费用的增加而不是人力资本投入，由于害怕员工流失为他人做了嫁衣，在员工培训方面不敢投入，主要的培训投入集中在入职培训、礼仪培训和资产专用性培训等花钱少或外部性小的培训形式和内容上。[5]
一项针对民营企业中高层管理人员培训现状的调查报告显示：
对培训方面的投资入，我国民营企业培训投入占销售收入5‰以上仅有
2.7%，占比在3‰-5‰之间的仅有4.5%，占比在1‰-3‰之间的有11.2%，占比在0.5‰-1‰之间的有25.2%，而在0.5‰以下的则有56.5%。
民营企业决策层对培训工作所持的态度也不正确。
一是培训观念错位，许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，有的企业根本不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制，有的企业虽对员工进行培训，但对员工培训的效益不做评估，难以达到预期目的。 8
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性，国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、片面性，缺乏系统性和科学性。（www.61k.com]即便一些为数很少的民营企业给员工提供了培训，但也存在着固定的培训经费不足，培训场所和培训时间难以保证，培训方式多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主等问题。
3.5 强调管理，忽视激励
激励，广义而言就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。如何科学有效地激励员工，可以说是当前困扰着我国所有企业的共同问题。企业要想获得持续的发展，最关键的是吸引、留住并激励企业需要的人才。但由于人力资源管理职能在民营企业中的弱化，导致激励体系的构建不完善。民营企业对人才缺乏整体的职业生涯导向及设计，没有为他们充分发挥才能提供舞台，缺乏鼓励员工向价值高的职位挑战，没有改进和完善工资及福利。激励体系的弱后严重阻碍了员工的积极性，使企业留不住人才，特别是高级人力的流失给民营企业带来重大的影响。
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
3.6 薪酬设置不合理
在民营企业，员工的薪酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般的员工效果可能比较好，或者在企业发展的初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须要做出调整。如：
9
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
考虑合理地设计核心员工持股、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境、提供良好的休假及员工娱乐等。［www.61k.com]
民营企业在薪酬管理中存在的问题主要体现在以下方面。
第一，薪酬设计不科学。民营企业几乎不做薪酬调查，即使做了薪酬调查，也只是很粗放地观察市场总体薪酬行情。此外，民营企业的管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档来确定薪酬等级。
第二，薪酬内部分配缺乏公平性。多数民营企业没有完善的薪酬管理体系，
员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，造成企业内部员工薪酬标准的混乱。民营企业内部员工不同酬或同酬不同
工的现象严重，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的工作积极性。
第三，薪酬支付缺乏公开透明性。民营企业常采用背对背薪酬制，从而引起
员工好奇并四处打探，导致员工之间的互相猜测，当打探得知工作能力不如自己的同事荷包鼓于自己时，难免滋生不满情绪，从而影响其工作热情。现如今企业的薪酬构成多达十几项：基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等等。
从薪酬的构成比例上看，大多数企业也基本一样，基本工资占总额的50%，
补贴部分占40%，奖金10%左右。然而企业没有注意到，这样的薪酬体系不是适合于所有的民营企业。在实际的企业中，不同岗位的员工的工作性质以及对薪酬的要求都是不一样的。[6]对薪金水平的调查表明，4.1%的人认为薪酬水平较高，16.4%的认为薪酬水平中等偏上，45.2%的人认为薪酬水平中等，23.3%认为中等偏下，11%认为较低。因此，可以知道大多数民营企业的薪金水平处于中等及偏下位置。
3.7 缺乏企业文化建设
北京大学张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘
关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”[7]而我国大多的民营企业人力资源管理囿于家族式管理的阴影。一些民营企业经营者表面上极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定。
但事实却并非如他们所愿，因为现代社会进入信息大爆炸时代，信息不对称
的空间越来越小，作为经营者应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚
10
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第三章 民营企业人力资源存在的主要问题
度以应有的经济收益和发展平台，不应企图以所谓的忠诚度来愚化员工，幻想员工可以终身廉价。(www.61k.com]任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。改变这种状况的根本措施是经营者应放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发采取多种方式满足员工的合理需求。
企业文化是以企业在长期生产经营和管理过程中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化，即以价值观念和思维方式为核心所生成的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化工作的重点是企业员工，企业文化主要解决的是员工的思想意识。企业必须重视员工的思想疏导，在尊重人的前提条件下，营造一种团结协作的氛围，从而提升企业经营绩效和社会效益。但是目前，我国大多数的民营企业没有真正意识到企业文化的重要性，很少专门努力建设适合自己的企业文化，来实现企业目标，有能力建设好企业文化的更少。
许多民营企业忽视了“以人为本”思想的建设，对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工奉献的回报等，未将企业文化建设列入企业经营管理的重要工作部分，或者在文化建设过程中不根据社会、企业环境的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与企业自身发展、社会文化发展严重脱节，阻碍了企业的进一步发展。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”，结果显示，只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80%以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。[8]当然，大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性，可是从何入手？交给哪个部门负责？许多企业都是一问三不知。
11
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
4.1 树立现代的人力资源管理理念
我国民营企业要有长足的发展，必须从理念上摆脱传统管理观念的束缚，立足自主创新，结合自身实际情况设计符合本企业的人力资源战略管理。[www.61k.com]我国民营企业要想提升自身的综合竞争力必须正视人力资源管理在企业发展的作用。企业要树立以员工为本的管理策略，重视对员工的发展教育，通过提高员工的素质来提升企业的整体素质。
人力资源管理是一项系统的工程。因此，企业在进行人力资源管理的时候一定要系统的分析设计。企业要从系统的层面结合实际招聘、培训、留人等有效的制度和办法完善企业的用人机制、激励机制、竞争机制，形成行之有效的人力资源管理体系。民营企业要从企业战略的角度出发，树立正确的现代人力资源管理理念，把人力资源管理者纳入企业决策层。促使企业重视人才，尊重人才，合理使用人才。其次要依据企业实际情况建立全面的人力资源管理系统。具体内容包括职务分析、人力资源预测、人才招聘、职工绩效考核、管理干部评估、职工激励政策与奖酬制度设计、企业职工培训与发展等工作。
4.2 科学制定适合企业发展的人力资源战略规划
在当前知识经济快速发展的社会里，民营企业必须有一套结合自身实际的发展战略，才能在竞争中获得胜利。但是任何战略都需要人力去管理。卡耐基曾说过，假如我的企业被烧掉了，但人被留住了，我20年后还是钢铁大王。由此可见人力资源的重要性非比寻常。因此，民营企业更要重视人力资源的战略性规划。
人力资源是是企业取得核心竞争优势的来源。我国民营企业应根据经营发展战略，参照现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制订一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。
在制订具体人力资源规划时，首先要进行需求分析，通过分析企业各岗位信息以及实际运营情况来确定企业岗位的具体需求。这样才能准确把握企业的整体，从宏观出发建立一套完整的适合的人力资源战略管理。其次，协助做好员工的职业规划。这样不仅能够改善企业员工的工作状态，还能促进企业与员工的交流，更好的为公司的发展提供参考。
12
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
4.3 淡化家族式管理，推行职业化管理
家族式管理模式在短时间内具有降低委托代理成本，降低决策协调成本，提高决策效率等优点，能能够帮助缓解企业建立之初资金紧张的状态，但从企业的长远发展来看，一般的家族管理模式对企业的禁锢较大，不利于企业迈向更大的发展空间。[www.61k.com］而职业经理人管理模式则很好的解决此类问题。他们凭其扎实的知识，匹配的技能给企业的发展带来了正规的管理。职业经理人管理模式在企业的长远发展中占据了重要的地位。增加人才对企业决策的参与性，切实按照人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威，从而让人才的知识、能力充分为企业创造价值。引进职业经理人管理模式，促使企业进行规范化管理。改革企业管理模式由人治变成依法治。即企业内部是法治的组织而非人治的组织。
从我国民营企业还只是处于发展初期的状况来看，职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度，并监督管理企业日常的运营管理。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离，有利于民企突破纯粹的家族式管理，是民营企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。
4.4 建立科学的人才招聘和培养制度
牛雄鹰(2003)总结了企业人力资源开发的三种境界：培训观认识到了人力资源开发的重要性，是企业人力资源开发的第一境界。科学合理的人才测评在人力资源管理工作中可以解决许多实际问题，如使招聘工作更为合理、科学、有效，企业在人才招聘的过程中，必须建立并运用人才测评体系。通过人才测评，了解求职者的能力、人格和兴趣，以便使所选拔的人才与岗位相互适应，这样既避免了人才浪费，又避免了由于选任不当而减低工作效率影响企业效益。只有这样才能识别人才，选拔到人才。
中国有句俗语叫“工欲善其事，必先利其器”。这句话讲的是做事需有“器”，对企业来说就是企业的员工。如何提高员工的素质呢？培训和教育。首先，民营企业必须真正从思想上重视对员工的培训和教育。俗话说“思想决定行为”，只有从思想上真正重视起来，特别是民营企业主的重视才能真正收到良好的效果。其次，培训和教育的手段和内容要灵活多样。
很多民营企业认为培训教育就是找个人讲堂课，讲的只管讲，听的只管听。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果，公司花了钱，但是员工又不满意。其实培训教育的方法很多，而且很多方法花费不大，效果还好。同时，培训的内容应该多样化，不仅仅有业务技能培训、管理技巧的培训，企业理念和
13
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
文化这种软性的东西也很重要。（www.61k.com]再次，要注重培训效果和绩效的反馈。
加强对培训工作的管理，提高培训实效。民营企业应该在员工培训问题上转变观念，重视培训，应当把培训当作一项有重大回报的投资，而不仅仅是一种消费。要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。
4.5 健全激励机制
激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励即是激发员工的动机，提高其工作积极性。良好的激励与制约机制必须遵循公平原则，做到同工同酬，激励优秀，惩罚落后，激励方式主要可分为物质激励和精神激励两种。我国民营企业往往更多地采用物质激励方式，忽视了精神激励的作用。事实上，企业的长远发展是离不开对员工的物质激励和精神激励交互作用的。我国民营企业要以薪酬等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行创新。
要改变以往利用工资，待遇福利的单一激励手段，要从发钱为本转为以人为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励，要建立多维的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感，使其与企业风雨同舟。激励和约束能够调动员工的积极性和创造性、端正员工行为、增强企业凝聚力。
建立科学的激励机制，对员工的激励要有物质激励和精神激励，把二者结合起来，激励措施要做到因人而异，因时变动。
一是根据实际情况，激励措施和企业效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、利润分享计划；
二是加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感三是营造一个共同努力、和谐相处的工作和生活环境，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能。
4.6 善合理的薪酬体系
薪酬具有社会信号功能，也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。民营企业要走出薪酬管理的误区，树立现代的薪酬管理理念，建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
14 [12]
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
对高级经营管理人才，应根据责任、风险和业绩大小来确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。（www.61k.com）对技术员工和一般员工应根据岗位工作的特点，分别采取技能导向性和工作导向性的薪酬制度，建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。这样，才能使企业员工体会到公平。科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。
4.7 创建富有凝聚力的企业文化
企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。许多研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20％-30％，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80％-90％。很多我国民营企业的实践也证明，建设良好的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最为关键的管理手段与方法。
对民营企业文化的培育来说，主要应做好两方面的工作。
一方面是应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度。
另一方面，应该加强民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。[13]企业战略交际的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。通过企业文化，追求个人对集体的认同，在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化需要引导、灌输、示范和融入到制度中，继而融入到员工的思想和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
企业文化是一个成熟、健康的企业的思想与灵魂，企业就好像一个人，如果一个人没有自己的思想和灵魂，那么还谈什么生存，还谈什么价值。如果一个企业没有自己的文化，那么这个企业就失去了自己的思想和灵魂，企业的生存都成了问题，还有什么资格谈发展? 因此民营企业应当有意识地建设企业文化，结合企业自身特点，随着社会、企业自身的变化而不断地做出调整和创新，通过不断
15
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
第四章 民营企业有效进行人力资源管理的策略
学习和借鉴，努力打造物质文化和制度文化，注重培养企业团队精神，塑造具有特色和个性的企业文化，把企业的价值观灌输给员工，转化为员工的价值观，并形成企业群体精神。（www.61k.com）从而有利于建立企业的核心竞争力，成为促进企业持久稳步发展的无形力量。
16
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
总结
总结
在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。（www.61k.com）
所以，民营企业更应重视人力资源在企业发展中的重要作用。客观上只要民营企业能够重视人力资源管理中存在的问题，探求适合民营企业加强人力资源管理的措施，真正做到“事得其人，人尽其才”的良好结合，就能更有效地吸引人才、凝聚人才、留住人才，民营企业就会越来越具有活力，越来越显示它在国民经济发展中的重要作用和强大的生命力。
17
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
参考文献
参考文献
[1] Baron R A．Human Resource Management and Entrepreneurship: Some Reciprocal Benefits of
Closer Links [J]．Human Resource Management Review，2003. ( 13) : 253 -256．
[2] 哈罗德·孔茨海因茨·韦里克著．张晓君等译．管理学．第十版．北京： 经济科学出版社，2005．P232～233．
[3] 沙喜．民营企业人力资源管理存在的问题与对策[J]．商场现代化，2008.（11）．
[4] 刘晓广．民营企业人力资源管理问题分析与对策[J]．山西财经大学学报，2008.(11)．
[5] 刘波，孙剑平．民营企业人力资源管理的文化突围[J]．现代经济探讨， 2008（06）．
[6] 牛文．企业薪酬管理存在的问题与对策．高等教育与学术研究，2010.（1）．
[7] 张维迎．产权、政府与信誉[M]．北京：生活读书新知三联书店，2001．
[8] 余少杰．我国中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策研究[J]．产业与科技论坛，
2008.（7）.12．
[9] 李雪明．民营企业人力资源现状分析[J] ．山西财经大学学报，Apr . 2008. Vol. 30 No. 1．
[10] 牛雄鹰．企业人力资源开发的三种境界[J]．企业管理，2009.6, P56．
[11] 殷建平，李昕．浅析我国民营企业人力资源管理[J]．商业研究，2008.03．
[12] Le chine tang Truong quean．Human resource management practices in a transitional
economy：a comparative study often terries ownership forms in Vietnam．Asia pacific business review，11：l，25—47，March 2005．
[13] Mark Kasson．Multinational Enterprises: Their Private and Social Benefits and Cost[J]．The
World Economy．2007．
18
民营企业人力资源管理 民营企业人力资源管理问题与对策研究
致谢
致谢
在论文结束之际，我对所有关心和帮助过我的老师和同学表示衷心的感谢。[www.61k.com]感谢王道高老师对本人的精心指导，王老师丰富的理论知识和教学经验，严谨的治学态度，宽广深厚的学术功底，对工作的献身精神以及平易近人的工作作风，我的论文才得以顺利完成。我还要向亲爱的家人及朋友表示衷心的感谢，他们的理解、关心和支持给予我前进的动力，使我顺利地完成了学业。最后对各位评阅我论文的老师表示诚挚的感谢。
19
五 : 民营企业管理问题的两大弊端是什么?
当前，民企在内部管理上存在两个显为人知，却不知所措的问题：一是管理过度，一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现，所以，要解决这两个问题，关键都在于老板。下面就是61k网为大家整理的民营企业管理问题的两大弊端是什么的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
固然，老板的管理水平决定着企业发展水平，但我们仍然需要意识到：1、即便是老板管理水平都在一个水平线上，企业也不可能同步发展。2、老板的格局与企业规模成正比，但是老板的格局也像企业规模一样遵从丛林法则，灌木型老板长不成乔木，草丛型老板长不成灌木。努力的结果只能是在同种类型中相对健壮一些罢了。
1、何为管理过度?
所谓管理过度，就是说管理过了头。管理过度有以下几种突出现象：
第一是组织机构层级过多。有的民企随着规模的扩大，没有很好处理集权与分权的问题，权力全部集中到公司上层，不仅设置了过多的职能部门，还设立了多个管理层级。这样以来，不仅增加了部门之间的协调难度，也势必导致执行力的弱化。
第二是制度形式大于内容。过分强调制度的体式规范，而忽略了制度的适用性，且制度原则性要求多，有针对性的处罚条款少，导致制度无法在基层得到很好落实。
第三是流程繁杂且冗长。因为机构过多，必然导致管理流程繁杂冗长，层层确认，从而导致效率大大降低，事情的结果也未必是最好的。
第四是会议过多且质量差：会议中一般是研究决策和情况通报。不管是决策还是通报，都会带来了较大的时间成本，也容易打乱各个部门的正常工作运行。
2、何为管理欠缺?
管理欠缺的几种突出表现：
第一是没有制度或制度不健全。制度建设是个循序渐进的过程，企业到了那个阶段，就必须随之建立相应的制度。但过多过滥的制度不可取，否则，企业发展越快，问题也将越多。
第二是用人无标准。民企在用人方面，没有建立评价体系，只凭主管的好恶，只凭老板的印象，是留不住核心骨干，也留不住专业人才!让努力付出的人得不到回报，人才就会出走。
第三是决策随意性强。民企的决策随意性强，反映在企业的方方面面，无论是发展规划，还是核心业务，还是内部管理，都非常明显。花样多，但真正实施到位，能够发挥作用却是少之又少。
第四是各自为战。各个部门的各自为战，导致企业沟通成本大大增加;各个分支机构的各自为战，导致企业凝聚力、向心力的大大削弱。
3、如何来解决?
管理过度与管理欠缺，是民企管理的两大问题，必须引起高度重视。管理过度，大大增加了企业管理成本，管理效率受到影响，企业活力也会大大降低。管理欠缺比管理过度更加危险，因为它反映了民企老板管理意识的缺失和管理理念的落伍。
管理过度的企业，会泯灭员工的创造激情，让大家丧失斗志和前进动力。要走出管理过度的陷阱，关键在民企老板，必须摆脱自己“老子天下第一”的皇帝思维定势。没有倒闭的行业、只有倒闭的企业的客观规律，要比过去任何时候都更加清晰地摆在每一个民企的面前。不要再膨胀，要把心静下来;不要盲目追求管理的完美，保持企业的活力才是正途。
管理欠缺的企业，会让员工辨不清未来的方向，也无法辨别是非与好坏。要走出管理欠缺的迷途，关键也在民企老板。企业由初创期的懵懂，到成长期的莽撞，再到稳定期的成熟，不同时期采取的管理手段是不一样的，必须随企业的不同阶段而变化，否则，管理将会成为企业发展最大的瓶颈。
本文标题：民营企业人力资源问题-民营化问题61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1