一 : 是什么让中国大型零售商对于电子商务犹豫不决
4月20日，作为中国最大的电器零售商之一的国美电器，终于携其新开张的网络商店加入了电子商务的阵营。
国美电器的首次在线亮相，正值中国企业到用户电子商务（business-to-consumer，简称B2C）提供商的竞争态势迅速变化的时期，有行业观察人士认为，国美电器已经姗姗来迟。
尽管电子商务在全国范围内蓬勃发展，不过，实体零售商在其中所占的份额却极其有限。截止到目前为止，只有几家重量级零售商在网上现身。互联网研究机构艾瑞市场咨询公司（iRearch）的数据显示，按销售收入计算，在中国最大的30家电子商务企业中，有26家是纯粹的互联网企业；与此形成鲜明对比的是，在美国最大的30家电子商务企业中，只有5家是纯粹的互联网企业。虽然中国零售商对互联网的观望态度正在改变，但是许多大型传统零售商对于网络模式仍然有诸多疑惑。
没有方向
其他研究结果表明了后来者进入这一领域要面临多么激烈的竞争。市场研究机构易观国际（Analysys International）的数据显示，2010年，淘宝商城、京东商城以及卓越（亚马逊（Amazon）中国）在B2C市场中占有42.5%的份额。在网络市场上表现最好的传统零售商，也是国美电器的主要竞争对手苏宁电器，所占市场份额却不到1%。其他数百家零售商则在争抢这个市场的其余份额。
中国连锁经营协会（CCFA）的数据显示，截止到去年年底，在全国100家最大的（实体）连锁零售企业中，已有34家企业建立了网络管道。但是，其中的大部分企业只是将其网站作为市场营销的手段，很少有企业把电子商务作为一个重要的赚钱业务而与其热情相拥。
“就为什么要走向互联网，自己的在线业务究竟会有多少规模，以及电子商务在自己的总体业务中到底承担什么功能等问题，大部分传统零售商都没有清晰的想法。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松谈到，“有些企业之所以推出网上平台，只是因为它们看到竞争对手在这么做，所以自己也得跟上；还有些企业认为，这能让自己显得更时髦。它们的在线战略既不清晰，也没有方向。”
中国连锁经营协会发布的报告指出，实际上，实体零售商拥有的很多优势，都可以转变成自己的竞争优势。其中包括它们与供货商建立的长期关系，这样的关系有助于零售商确保供货来源和产品质量；同时，当它们为更低的产品价格谈判时，这样的关系还为零售商提供了巨大的谈判筹码。此外，全国性的连锁零售商还拥有密集的物流网络、良好的品牌认知度以及消费者的信任。再有，它们还擅长顾客关系管理，其中也包括售后服务。
从零开始？
麦肯锡公司（McKinsey）认为，实体零售商之所以犹豫不决，部分原因在于，虽然电子商务在中国增长很快，不过和中国市场的总体零售额相比，依然“是条大池塘里的小鱼”。尽管中国2010年的网络零售收入为5，130亿元（合788亿美元），与前一年相比几乎翻了一番，不过，这个数字在整个零售业市场中只占到2%的份额。
这让老派的零售企业的决策者陷入了两难的处境。他们应该在这样一个规模很小、前景未知的细分管道上投入时间和金钱吗？“传统零售商很讨厌风险。”麦肯锡公司亚洲消费者研究中心（McKinsey’s Asia Consumer Centers）的
高级总监狄维瑞（Vinay Dixit）评论道，“他们的领导层并不是在信息时代长大的。他们缺少电子商务所需的合适技能和理念。”
总部位于上海，2008年开始运营的在线超市“1号店”的创始人和总裁于刚认为，它们的保守态度是可以理解的。毕竟，“实体零售和网络零售是两种非常不同的业态。”曾任职戴尔公司（Dell）全球采购副总裁的于刚认为：“这两种业态在很多方面有相当大的差别，尤其在信息技术的专业能力、供应链结构和管理、人力资源结构以及市场营销管道等方面差别很大。希望建立网上管道的传统实体零售商，从根本上来说他们需要从零开始。”
而在这个未知领域——也就是培养新的能力、构建新团队和商业模式——的投资可不是一个小数目。据中国连锁经营协会测算，传统零售商要想开办一家在线商店，单是启动成本就需要投入3，000万元左右的资金。而另一方面，对大部分零售商来说，在线商店的利润率却是难以捉摸的，这就意味着3，000万元的投资可能会付诸东流。与此形成鲜明对照的是，如果将同样的资金投资于一家新实体店，通常三年之内就可以赚钱了。
该协会进行的研究还发现，在实体零售商群体中，一个主要的共同问题是管理信息技术的方式。很多传统零售商在新建网络管道的时候，并没有构建起一个专注于在线业务的信息技术团队，而是对企业原有的技术部门进行重新部署，而很多时候，这个技术部门可能还没有具备建立一整套网络销售的供应链系统——比如，订单处理，付款处理，客户追踪以及统计分析等——所需的技能和权威。此外，它们的信息系统本身也往往缺乏至关重要的电子商务功能，比如，提供实时——或者近似实时——库存管理的能力等。
相比之下，对于纯粹的网络零售商而言，信息技术专业人士则身处其业务的核心位置。举例来说，目前，1号店有200名技术人员负责管理系统，该系统为本公司遍布全国的800万注册用户和庞大的供货商及仓储、配送网络提供服务。考虑到销售收入从2008年的417万元快速增长到了2010年的8.5亿元，公司现在又在华中地区的武汉建设了一个技术研发中心，今年将新招400名员工。
在路上
另一个重要问题是物流。虽然大多数实体零售商本身都拥有复杂的供应链管理系统，包括供货商将商品运送到自己商店的过程，但是像在线零售那样，将商品递送到消费者的家门口则又是另一回事。正是基于这个原因，苏宁电器自2006年上线以来，一直在构建用于电子商务的物流网络，以说明自己实现在线销售的雄伟目标。中国连锁经营协会副秘书长杨青松谈到，这是苏宁电器取得成功的一个重要原因。苏宁电器的在线销售收入可望从2010年的10亿元增长到今年的50亿元，并在接下来的5年中达到600亿元的水平。截止到2010年年底，苏宁电器已拥有四个物流基地，在建的物流基地有10个，此外，新建另外17个物流基地的协议也已签署。该公司的目标是，2013年到2015年期间建设60个物流中心。
有一部分零售商将物流业务外包给第三方。然而，有专家表示，物流业务外包并不是毫无风险，特别是在中国的三四线城市及偏远地区，快递业还远未如大型城市那样发达和专业化。
除了物流问题以外，市场营销策略往往也需要进行彻底改革。“传统零售商开设的门店及其所处的位置就是它市场营销的主要手段。”美西时尚网（Meici.com）的首席执行官王昊（Jeffrey Wong）谈到，这家设在上海的在线奢侈品零售商，今年的销售收入可望在2010年3，000万元左右的基础上翻一番。“中国的大型百货商店尤为如此，它们在中国各城市的中心商业区域占据了显著位置。”
他补充道，从本质上来说，传统的百货商店的运营模式“就是一个房地产模式”。它们收入的相当一部分来自向各个品牌出租商店空间或者是收取销售佣金。“它们把大部分资金都用在了在昂贵的地段开设新商店上——很少用于市场营销，因为它们的商店本身就已经是最好的营销工具了。在中国，如果你有个好位置，人流量从来都不成问题。”
但是，对奢侈品而言，传统零售商则拥有在线竞争对手所没有的一个巨大优势——实体商店能让消费者在做出购买决定之前，触摸、感觉和试用商品，人们通常认为，这对高端零售是至关重要的。王昊表示，“我们面临的一个重要挑战就是，必须设法让消费者喜欢在线购买奢侈品的体验，这就要求我们要以全新的方式来管理消费者服务。另外，我们还要突出购买的便利性和富有竞争力的商品价格。”
电子商务专家指出，电视或者户外广告等方式并非宣传网络零售的最佳手段。在线广告宣传需要完全不同的，而且也是节奏更快的策略。“打一个广告能用半年一年的日子已经一去不返了。”麦肯锡的狄维瑞谈到。“通常，在线消费者都比较年轻。他们需要更快地参与、互动和响应。此外，他们也更活跃：它们选择自己要看的东西，而不是被动接受大规模的营销信息，另外，他们还会用博客和论坛来讨论和相互检验市场营销中所宣称的信息。
在麦肯锡最近对中国1.5万名消费者的调查中发现，四分之三的消费者年龄不超过34岁，其中，超过半数的消费者身处中产阶层或以上，并拥有大学学位。
然而，颇具矛盾意味的是，尽管在线购物者更富裕，但是他们依然希望在网络管道上得到更低的价格。1号店的于刚表示，这对开展在线业务的实体零售商来说，价格策略的制订就尤为棘手了。消费者往往认为，在线商店的价格应该低于实体店的价格；但是，如果传统零售商大幅降低在线商品的价格，就有“骨肉相残”（cannabalization）的巨大风险，因为会危及实体店的业务。
利用网络营销工具——比如搜索引擎排名优化——只是培育在线消费者的一种方式。对传统零售商的网络业务而言，与现有的电子零售商达成合作伙伴关系也是一种重要策略。举例来说，苏宁电器不但在开发网站之初就与IBM公司结成了伙伴关系，而且还谋求与中国最大的搜索引擎百度合作，以产生在线流量。日本休闲服装连锁企业优衣库（Uniqlo）在与这个国家最大的互联网零售商淘宝达成伙伴关系之前，2002年首先以实体店登录中国。2009年4月16日，优衣库的淘宝商城店开张营业，利用淘宝的专业能力和消费者基础，网店在开张的前10天，就吸引了40多万名访客。
传统零售商走向网络的时候除了挑战之外，也将有更多的成长机会。一个恰当的例证就是，零售商可以从电子商务客户那里收集到大量的信息。一方面，这些信息可以被用来定制在线广告宣传的内容，用麦肯锡的狄维瑞的话来说，这就是市场营销的“黄金圣杯”（golden chalice）。另一方面，这些信息还对实体店业务的决策颇有帮助。举例来说，法国的化妆品企业兰蔻公司（Lancôme）就一直在追踪中国在线消费者的IP地址，这些信息向公司说明了这个国家的什么地方对兰蔻产品的需求最大最热情。而这样的结果则有助于公司做出在什么地方开设实体商店的决策。
战略眼光
除此之外，还有更多，往往也更棘手的战略议题需要着力应对。长物志网上家居商城（Zwzhome）——设在上海的一家家居用品零售商——的创始人和首席执行官胡蓉蓉（Vvivi Hu）认为，对传统零售商来说，首先要问的关键问题是，他们如何定位其网络业务？他们是将网络管道看作是一个重要的收入引擎，还是只将其视为一种增加其品牌曝光度的工具？
无论是哪种思路，将在线业务和脱机业务整合到一起都需要有一定的战略性眼光。胡蓉蓉谈到：“还有一个问题，那就是：一家已经规模巨大的实体零售企业应该如何培育一个全新的网络业务部门——你是将其当作一个独立的公司启动呢，还是将它整合到你的既有架构中呢？而当这个新业务增长迅猛超过预期的时候，你又该在管理架构上如何调整？”
中国连锁经营协会副秘书长杨青松认为，有人可能会争辩说，传统零售商对电子商务游戏并不陌生，但是，它们确实还没有找到如何发挥自己既有优势的最佳方式。不管怎样，零售业都不能再采用“只能二选一”的策略了。他预测说，未来的成功零售商，将是对网络商店和实体商店都能驾轻就熟的企业。
二 : 零售行业中的DM,TG,POP和KA客户是什么意思
都是和超市打交道的常用术语!提问者：人在乐山 - 助理 二级DM是英文Direct mail的缩写，意为快讯商品广告，通常由8开或16开广告纸正反面彩色印刷而成，通常采取邮寄、定点派发、选择性派送到消费者住处等多种方式广为宣传，是超市最重要的促销方式之一。三 : 商品零售业态是什么什么是商品零售业态?有哪些?
商品零售业态是什么
什么是商品态?有哪些?
国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，将中国零售业商店分类确定为8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。
一、 百货商店
目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：
1．经济效益日益下滑。
虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。
2．同业过度扩张竞争。
从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。
四 : 家电零售大战打响 什么才是家电零售最优解？
摘要： 让京东左右为难的地方还在于，要实现“京东家电专卖店”在农村市场全面铺开的理想远景，不但要花费大量资源和精力用于招揽加盟方;为了兑现仓储、配送、安装和系统支持的承诺，京东势必要耗费高昂的成本代价。
不是冤家不聚首，苏宁和京东这一对冤家各自又摆好了架势，准备和对手开战。
3月1日，苏宁在其总部南京召开“苏宁易购2016年度全球家电合作伙伴大会”，一口气抛出2000万单品标书，宣布打造家电“第一主场”;就在当天，京东家电“沸腾中国” 战略发布会也在北京正式启动，并不甘示弱喊出“家电沸腾中国、成为行业第一”的目标口号。
一南一北，两强隔空宣战，都要争夺行业NO.1 ，一场家电零售的龙争虎斗正式打响。但第一名只可能产生一位，苏宁和京东将在这场强强对话中如何出招，成为了行业关注的焦点。
苏宁向左，京东向右
先来看当前家电零售市场的两组数据：根据全球著名市场研究公司GfK数据显示，2015年，苏宁家电销售额同比增长5.2%，市场规模继续位居全渠道第一;中国电子信息产业发展研究院发布的《2015年中国家电网购分析报告》则披露，京东在家电网购市场( PC+移动)份额达到60.2%，线上份额领先于苏宁。
这表明，京东的线上渠道优势直接体现在了家电线上销售中;而苏宁作为10余年来线下零售的霸主，依托强大的线下实力和蒸蒸日上的线上渠道业务，其家电零售的整体规模依然是国内第一。
这场2016年家电零售的王者之争，双方意图已经暴露无遗：京东希望踩着老大哥苏宁上位，实现颠覆;苏宁则意图稳守龙头地位，并彻底打消京东的野心。而从3月1日两家的战略发布会可以看出，双方目标尽管都定位在“拿到行业第二就是失败”，但他们却采取了截然不同的市场进攻策略，可谓是苏宁向左，京东向右。
京东家电事业部总裁闫小兵提出的“沸腾中国”战略，大致分为如下几块儿：1. 针对一、二线城市和农村市场做一百多场的展销会，是为营销;2. 拟推出“家电购买指数”解决消费者选购家电的盲点，是为提升服务体验;3. 还要以加盟的方式在全国各村镇开设“京东家电专卖店”，是为渠道下沉;4. 提出“三年不加赋”的供应商战略，即“战略合作品牌三年不涨合同点位”，是为维护供应商关系。
实话实说，所谓的沸腾战略并无太多亮点，但却传达了京东家电在2016年的核心市场策略——进攻线下，尤其是农村市场。这种选择的背后也有无奈，因为在主要的一、二线城市市场，线下零售早已被苏宁和国美垄断，故而京东选择从农村切入，并希望借和苏宁差异化的加盟模式(苏宁为连锁直营模式)来逐步实现“农村包围城市”的战略目标。
面对京东来势汹汹的挑战，苏宁显得自信满满。3月1日的家电合作伙伴大会上，包括博西家用电器、、LG电子、TCL等100多名大佬级家电企业不约而同选择给苏宁站台，侧面反映了苏宁在供应商心中的江湖地位。同时，相较于京东方面给予供应商“不加赋”的承诺，苏宁则更为霸气地在业内发出首批2000万台家电单品标书，涵盖冰箱、彩电，剃须刀、电水壶等大大小小常用家电产品。
有媒体评论称，苏宁此举不仅利于扩大全品类家电销量，更重要的意义在于通过大数据分析精准定制消费需求，促进整个家电行业“柔性生产”。举例来说，苏宁通过大数据分析，从产品类型、功能、数量等多个维度发掘消费者对家电产品的需求，为此制定了55吋4K超高清电视需要60万台，三门冰箱、多门对开冰箱分别需要55万台、20万台的招标计划，最后再向供应商发出要约。
苏宁副董事长孙为民表示，“供给侧改革给我们家电产业提供了新思路，需要零售商和供应商一起实现多渠道模式的品牌塑造，通过融合体验、本地服务、人际互动创新销售模式，精准按照消费者真实需求定制生产。”别忘了，这只是苏宁易购2016年家电首批战略单品，相关人士透露其全年家电单品需求的总价值将超过千亿。
京东进攻农村和线下，势必会和苏宁正面抗衡。对此苏宁也绝不手软，苏宁2016年计划在一二级市场新增云店133家，其中与万达合作76家;同时加大向三四级市场的渗透扩张，在三四级市场新开1500家苏宁易购直营店，到年底将完成2500家直营店的布局。
数据显示，2015年苏宁在三四级市场的冰箱销售同比增长13.6%，洗衣机同比增长14%，领先于同行。过去一年，苏宁、京东、阿里都加大了对于三四级市场(包括农村市场)的渗透扩张，但反映在家电零售成绩上，苏宁无疑一枝独秀。短期来看，苏宁在三四级市场积累的线下渠道、服务和品牌优势，都是京东很难匹敌的。
京东农村开店“左右为难” ，超越苏宁不现实
笔者猜测，京东家电对于是否要把触角伸至农村加盟门店，想必也是几经挣扎。为何呢?
京东老板刘强东曾这样“劝诫”传统企业，认为传统企业应该砍掉电商部门，并交由京东这样的电商来负责。如今京东到线下去开店，不正是说明京东自己的电商业务早早遇到天花板了吗，打脸自己的同时也让供应商们狐疑：“你一边忽悠我不做电商，反而自己跑到线下和我抢地盘。”
京东家电的做法其实再次印证了苏宁云商COO侯恩龙的一个论断，“不拥抱线下的电商也是没有生命力的，只有线上线下融合才有可能成为家电的第一主场。”
让京东左右为难的地方还在于，要实现“京东家电专卖店”在农村市场全面铺开的理想远景，不但要花费大量资源和精力用于招揽加盟方;为了兑现仓储、配送、安装和系统支持的承诺，京东势必要耗费高昂的成本代价。这对于亏损缺口持续增大的上市公司京东而言，是个巨大的潜在隐患。
财报显示，京东2015年交易总额4627亿元，同比增长78%;但归属于普通股股东的净亏损为 94 亿元，相比去年 50 亿元的亏损几乎翻倍;反观苏宁，2015年营业收入1356.76亿元，同比增长24.56%;线上平台商品交易总规模502.75亿元，同比增长94.93%。不管是线上平台增速，还是整体营业收入，都实现了较大幅度增长，反映了苏宁力推的O2O模式取得了良好的协同效应。
京东家电掌舵人闫小兵在接受采访时也曾感慨，每一次拓展新范围“都会带来成本压力”。“京东家电现在是盈利的，未来经营压力真要是卖到新疆、内蒙去，这给京东带来很大挑战。不提升效率、不改变产品结构、不在经营上下功夫，很难实现(既定目标)。”
国家统计局公布的消费品零售数据显示，2015年全年，家用电器和音像器材类产品零售总额为8270亿元，而家电网购市场规模在整体家电消费总额为16%。这意味着，家电零售由线下主导，线上为辅的模式在未来几年也不会被颠覆。
京东家电要想追赶线下布局远远领先自己的苏宁，短期内仍然是奢望。
“线上线下融合模式”成家电零售最优解
毫无疑问，未来的电商一定是比拼谁的线上和线下能更完美的融合、发挥资源协同的优势，这个趋势在家电零售领域已得到有效的验证，它的代表正是“苏宁模式”。
苏宁模式有两层含义：第一，它是线上线下无缝融合的模式典范，GfK预估，一体化零售商未来将越来越具备竞争优势;第二，苏宁模式通过零售业态创新、供应链优化和大数据应用，建立了以用户为导向的资源调配和O2O服务模式，符合国家供给侧结构性改革的创新要求。
至此不难理解，京东家电为何在顾忌经营压力的情况下，也要硬着头皮扎进线下渠道和农村市场了。只不过，当他察觉线下才是最大的机会的时候，优势已经被苏宁牢牢握紧。
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