三菱商事-三菱商事研究

发布时间：2017-10-10 所属栏目：笔试题目

一 : 三菱商事研究

每一个简单的概念又都被细化为具体的内容，并进行细致的制度和组织设计以实现这一经营计划。

比如“培养人才、活用人才”，通过设立统一进行合并经营其全球范围内人才开发的HRD（Human Resources Development）中心等，倾力于人才培养及合理利用的同时，还通过强化内部统治体制、完善系统基础设施等，致力于加强公司的经营基础；在人事调动方面，实行“挑战新岗位”、“自我申请其他岗位”等公司内部公开招募制度；在人事录用方面，除了录用应届毕业大学生外，还实行“有资历者录用制度”，录用具备高度的专业知识或在本行业有丰富知识和经验、能立即投入工作的人才。

另外三菱商事还制定《基本方针》，并规定：本公司最大的资产即“人才”，多种多样的“人才”汇聚一起，相互切磋琢磨不断成长，这是本公司持续性增长所不可缺少的。要是这些人才不断成长，“充满活力的组织及企业文化”这种环境是不可或缺的。为了建设更“有活力”的工作场所，在合并经营其全球范围内创建使多种人才能够充分发挥自身能力的体制和环境。此外，为了有效利用有限的人力资源，对于更能够预见增长的领域和地区灵活地进行适才适所的人才投入与再分配，进一步谋求

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组织与个人的灵活性。［www.61k.com]此外，还要实施具体措施，以便形成一种能够使每一位职工更加充满活力地工作的工作场所和职业。

而为了实现“抓住变化、开创未来”，三菱商事也在三个方面进行了细致的制度和组织设计：

（1）吸引全球的增长

n 任命了及时对不断变化的世界动向统一进行掌握、并进行战略提议的地区战略担当董事，以及

从经营的角度对其进行辅佐的地区总管。

n 将世界分为8个地区，分别设置地区CRO，从现场发送促进增长的信息，并及时将其反映到经

营战略中。

（2）推进在新领域的创新

n 为了构建下一时代的收益支柱，以全公司推进领域（新能源及环保、医疗相关、金融）为中心，

积极开展事业培育，同时，不断强化全公司协调一致推进对更新领域进行开发的体制。

（3）奠定发展之基础的体制与制度

n 从加强全公司经营职能的观点出发，任命从营业方面辅佐总裁并分担经营上重要课题的副总

裁，同时，对执行委员会和董事会等经营会议进行重新评估。此外，为了建立使部门CEO能够更加专心于执行部门经营工作的体制，对部门CEO的职能进行重新评估，并通过扩大其权限，谋求进一步充实和加快部门经营的决策和执行，不断推进经营与执行的分离。

n 在维持部门制和BU（业务单元）制的同时，从适合研究中长期扩张战略的单位之观点出发，

将本部定为增长战略的基本单位，在此基础之上，为了在有效应用有限之经营资源的同时提高业务质量，实现中长期的增长，对每一本部进行明确定位，并以此对经营资源进行调配。

在投资政策上，虽然“INNOVATION 2007”将总投资额简单地确定为两年内12000亿日元左右，并确定投入的目的在于“及时把握变化，确保中长期持续发展”，但这一投资计划也进一步细化为两个方面：继续彻底强化核心业务、及时把握社会和顾客的需求开拓新的业务；另外也从价值链和业务领域两个维度对总投资额进行了细分。

为了做好投资，集团还设计了专门的投资审查流程，并指定专门的机构组织该项工作。除此之外，

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三菱商事还在对其投资项目进行评价时进行了更加细致的安排。［www.61k.com)在进行业务投资时，三菱商事会对基于相关风险的变化对现金流的情况进行模拟，并以此为基础确定每个项目的预期收益。同时，三菱商事还会投资计划建立了退出机制，三菱商事根据这些退出机制和一些定性因素来考虑是否继续该项目。从2000年到2007年的7年间，退出机制减少了三菱商事大约2200亿日元的投资。

再看一下三菱商事的考核指标，仅仅只有几个财务型的指标，与当前正在流行的“平衡”的概念明显不一致。那么三菱商事又是如何实现那么非财务的目标呢？这就要归功于上述各项细致的制度、组织设计了。首先三菱商事用“所期奉公”的理念鼓励员工为着这一理想努力，用企业的各种规范约束员工的行为与企业的期望保持一致，用各种人力资源开发的计划激励员工为企业做出贡献，就是这么一个个细致的安排促使三菱商事员工的自觉行为，促进了企业财务目标的达成。

二 : 三菱商事笔试

今天上午去面试了三菱商事的公司。

倒霉的是，差点迟到了，

当我急冲冲地赶到后，

竟然被通知去做一份笔试。

打开试卷一看，都是数学题！！!

Oh！MY God！

还没缓过神来，就～～

但是当拿起笔做第一题的时候，

心情顿时舒畅，

这都是什么题呀～

估计就是初中水平的数学～～

所以，完成的非常perfect！

完成笔试后，就要进行面试了，

有两位面试官，估计其中一位是日本人，

但是另一位确定她是中国人，

可是也是从头到尾的不说国语～～

还好之前有做过准备充分，

这是我面试到以来，

最最“国际”性的一场面试，

全程几乎不说英语就说日语，

反正，我就穿插着用，

“宗旨”就是表达清楚就好～！！

三 : 三菱商事研究

三菱商事研究——成功篇

2008-07-22 15:24

三菱商事成功要素研究：简单与细致

简单与细致，看上去是事物的两个方面，但在管理上，尤其对于有效管理和卓越管理来说，简单的背后却是细致。在华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋教授曾在其文章《简单管理的核心要义和中国实践》中对这一逻辑进行了精辟的论述：“简单管理并不简单，简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。实现简单管理，要求有不简单的能力和知识水平；行动上是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。简单管理并不简单，而是一种追求系统化、规范化、细节化、流程化的管理思维与实践。??简单管理是一个“先复杂，后简单”的过程。简单管理或者说简单主义体现的应该是企业的文化追求、管理模式和特点。穿过复杂，才能走向简单。??必须‘先复杂、精细，然后简单’。”在研究三菱商事的管理实践之后也发现，三菱商事的管理特点和成功之处完全可以用简单与细致来概括，而且三菱商事的简单来源于细致。

一、经营理念

从经营理念上来说，三菱商事奉行“所期奉公、处世光明、立业贸易”的三纲领。三纲领是三菱第4任总裁岩崎小弥太教导，于1934年被确定为原三菱商事的行动指南。原三菱商事于1947年解散，但在现在的三菱商事中，这三纲领作为企业理念，其精髓已深入到每一位董事和职员的内心。另外，三纲领在三菱集团也已成为经营的根本理念。三纲领的每一条都有其历史意义。比如说“所期奉公”，在20世纪初该纲领的意义在于同日本的军国主义扩张一致，为日本对外扩张提供服务和便利；在二战后则是致力于日本的复兴，而到了90年代，该纲领的解释则为通过发展事业努力实现物质和精神更加丰富的社会，同时为维护宝贵的地球环境做贡献。另外“处事光明”的现代意义是以光明磊落为行动的宗旨，保持经营活动的公开性和透明性。

虽然三菱商事的经营理念非常简单，总共也就9个字，但为了坚守“三纲领”，并将之作为企业的核心理念传承和执行下去，三菱商是却做了很多细致的工作。

比如在招募新员工时，三菱商事会对其进行宣传“三纲领”，并挑选那些认同这一理念的员工进入组织；新员工还要接受关于“三纲领”的培训。在“面向200年度应届毕业生新员工的总裁致词”中，总裁小岛顺彦就这么说：“??希望大家每个人都能够继承作为三菱商事经营理念的‘三纲领’

精神。??‘三纲领’为公司所一脉相传，可以说已经成为公司的每一位员工时刻反省自律的精神依托，而‘三纲领’精神也已成为我公司组织风尚和企业文化的基础。在我的办公室和其他干部、国内外各地的负责任的办公室里，都张贴着‘三纲领’。??今年，企业的社会责任与守法经营以及关注地球环境成为衡量企业价值和姿态的重要尺度，而我公司是从很久以前，也就是公司创建伊始便一次思想作为经营理念从事各项业务活动的企业。希望大家能够深刻认识到这一点，大家作为面向未来开创三菱商事历史的人，能够意识到自己已经成为这样一个公司的一员，作为三菱商事员工，时刻注意选择品格高尚的言行??”

在组织设计上，三菱设企业社会责任中心致力于为社会做出贡献、鼓励多样性和机会均等，在日本，法律规定一定规模以上的雇主在员工总数中雇用残疾人的比例不得低于1.8%，2006年度三菱商事株式会社的残疾人雇用率为1.88%。1983年成立的三菱商事太阳株式会社，获得了为残疾人提供就业机会的特例子公司的认证。

在制度设计上，制定供应链中的企业社会责任行动方针对供应商进行管理；制定企业行动方针、守法经营体制、员工行为规范、环境宪章等规范企业行为符合“三纲领”的精神。

在业务上，通过各项业务为环保做出贡献，开展旨在促进社会的可持续性发展和增长的业务。在三菱商事INNOVATION2007中期经营计划中，企业表述“开创未来，与社会同发展”，到了

INNOVATION20079中期经营计划中则在谋求合并经营范围的企业价值提升与持续增长的同时，“力争为社会的持续发展做出贡献”。

三菱商事就是通过这些细致的努力，将其经营理念概括为简单的“三纲领”，并将之落实到企业的实际经营当中，同时成为指引企业员工行为的准则，而这些又让三菱商事在其它方面的简单成为可能。

二、经营计划

三菱商事在经营计划上的简单表现为两个方面：经营目标的简单和经营指标的简单。

在经营目标上，三菱商事从2004年到2010年共7年的时间的经营战略概括为“起步、跨步、飞跃”；三菱商事的前景目标概括为“新产业开拓者”；经营方针为“抓住变化、开创未来；活用人才、培养人才；巩固基础”。

在经营指标上，三菱商事主要从3个方面进行考核：增长性、效率性和健全性；主要考核4个指

标：合并纯利润、ROE、净有息负债倍率、投资性资产占股东资产的倍数，而且ROE固定为15%、净有息负债倍率固定为2.0倍以内、投资性资产占股东资产的倍数固定为1.5倍以内。

然而，为了更好地实现企业的经营战略，三菱商事在每一个阶段都要制定一个中期经营计划，并回顾、评估之前阶段的完成情况。早在1986年三菱商事制定了“K-PLAN”经营计划，1992年发布了以“健全的全球企业”为目标的经营方针，1998年制定了以“面向21世纪的自我变革”为主题的经营计划“MC2000”， 2001年以“挑战新价值创造”为主题，制定了经营计划“MC2003”， 2004年又制定了以“开创未来，与社会同发展的“新产业开拓者”为前景目标的经营计划“INNOVATION 2007”，2008年4月，又发布了本公司新的经营计划“INNOVATION 2009”。

另外在这些细致的经营计划安排中，也随处可见简单之处。

比如“INNOVATION 2007”就被概括为“1个主题、一个前景目标，三个基本概念”；

在定量指标上主要分为经营指标、投资计划和资本政策。

而在“INNOVATION 2009”中对定量指标的表述基本与“INNOVATION 2007”一致：“继续以实现ROE中长期平均15%以上为目标，力争使2008年度合并纯利润达到5800亿日元，2009年增长至6000-7000亿日元左右，计划在这2年中进行最高为15000亿日元的投资”。