一 : 如何设计合理的国企高管薪酬制度

国企高管薪酬 如何设计合理的国企高管薪酬制度

国企高管薪酬 如何设计合理的国企高管薪酬制度

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二 : 国有企业薪酬管理研究

国有企业薪酬管理研究
摘要
薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。它不仅会在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动，而且还会直接影响到企业内每名员工的切身利益，现代社会是以人为本的社会，只有稳定了人的因素，才有助于企业向更好的方向发展。因此如何做好薪酬管理是我国企业面临的新课题。本文从薪酬管理现存的问题与分析入手，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。
关键词：企业 薪酬 管理

第一章　绪论
1.1 研究的背景
薪酬管理是随着企业组织形成和发展历程一步步演变来的，它充当支持和服务于企业经营的角色企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。
组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。
随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业
内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。
今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于
企业经营发展的薪酬设计和管理也就进行了相应的变化。
虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、
外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。
因此，薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和
激励其产生佳绩。
1.2研究的目的
在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此如何做好薪酬设计与管理是我国企业面临的新课题。本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。
1.3薪酬管理的重要性与必要性
1.3.1薪酬管理的重要性
现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业 管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励机制和人的价值资源”。而实现这一目标的根本是改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体系、如何设计、怎样管理仍是困扰企业管理者的问题。
薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望—创新”的循环；反之，将导致员工的心灰意冷。
据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
1.3.2薪酬管理的必要性
21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。
第二章 薪酬管理的理论概述
2.1 薪酬的含义
薪酬是一个十分重要和敏感的话题，提起薪酬人们都会不由自主的与工资、奖金、补贴等联系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。
2.2 薪酬管理的含义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
2.3薪酬管理的基本原则
21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。
（1）公平原则
公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。
（2）竞争原则
知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。
（3）激励原则
公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。
（4）合法原则
企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。薪酬管理的最高立法是《中华人民共和国宪法》。
（5）战略原则
所谓战略原则，是指在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的、与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬谋略。
2.4薪酬管理的六大特点
在企业中，有效的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备六大特点：
（1）薪酬水平具有竞争力。
有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平。
（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。
一般企业中，后勤支持和管理部门，例如人力资源、财务行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。
（3）工资是否以绩效为引导。
在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。
（4）薪资结构是否合理。
过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
（5）薪资的沟通
也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资，
（6）同一岗位的工资因人而异。
比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大学本科毕业生，如果工资拿的一样，就等于轰大学生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。
2.5薪酬管理需规避的四大误区
（1）没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。
（2）高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
（3）加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
（4）培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。
第三章　国有企业薪酬管理存在的问题
要对现代企业进行薪酬管理，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策。目前国有企业薪酬谢管理中存在的主要问题如下：
3.1 国有企业工资水平与市场价位脱节
劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。
企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，
想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
3.2 岗位工资不能正确反映所在岗位的价值
在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。例如：辽河油田公司采油、热注、集输等一线员工，责任重、工作环境艰苦、早出晚归，中午不能回家休息，虽然这样，但工资与其他岗位差距很小，不能正确反映员
工所在岗位的价值。
3.3 缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系
员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均注意，从二使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。以往国企对员工的薪酬分配虽也有考核办法，但比较笼统，不够规范。
3.4 对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够
国有企业有很多业务素质好的，技术过硬的员工，在企业得不到重用，薪酬也不见有所提高，长期激励不足，企业又没能和这些核心骨干建立利益共享的机制，导致员工不能为企业长远利益着想。
第四章 解决国有企业薪酬管理现存问题的对策
4.1 建立以岗位为主的薪酬体系
针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗位为主的体系，改变了以往薪酬体系，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。就去年辽河油田公司完善基本工资制度的改革来看，它其中的一贯特原则就是：坚持总体提高、重点斜视，在适度提高员工总提收入水平的基础上，重点向生产一线、技术骨干及关键和艰苦岗位人员倾斜。在很大程度上改变了过去的薪酬体系。
4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法
针对规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足的缺陷，单位根据自己内部的实际情况制定严密可行的薪酬分配考核办法。例如：XX公司结合本公司的实际情况制定了2011年薪酬考核办法，对员工实行千分制考核，奖金与考核结果直接挂钩，建立和完善了内部搞活分配制度，充分发挥薪酬内部分配的激励作用，引导员工树立现代企业薪酬理念，以适应现代企业制度的要求。
4.3 建立重视技术、技能型专家的薪酬体系
针对国有企业对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够导致员工长期激励不足的缺陷，建立重视技术、技能型专家的薪酬体系。例如：xx公司从2011开始在各单位评选技术、技能专家，被评上的厂（处）级专家，享受每人每月1500元的技术、技能津贴。这种体系使被评上的人员正确认识了自己的价值，他们用自己工作热情带动和激发身边的员工人人争做技术、技能专家的思想，从而提高了全员的素质，直接影响了企业长远利益。
4.4 推行基于EVA的年薪制和股权激励机制
企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予［www.61k.com]以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。
4.5 加大薪酬管理的宣传力度
在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因
问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

第五章 结束语
目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条
件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。
从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。

参考文献
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三 : 浅析国有企业薪酬管理制度的缺陷与对策

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）03-128-03

摘 要 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于国有企业获得竞争优势和经济效益具有重要意义；国有企业目前存在的薪酬管理体系中的福利与薪酬模糊不清、绩效与薪酬联系不紧密、考核体系不完善等现象，严重制约了国有企业的资源优化配置、员工积极性的发挥、经济效益的提升、可持续发展能力的增强。
关键词 国有企业 薪酬体系 绩效管理

一、引言
国有企业薪酬管理制度的改革是一个系统工程，也是国有企业改革的关键与难点之一，其最终目的是通过设计、实施科学合理的薪酬管理制度，充分调动国有企业各个层面员工的积极性，激发企业员工的内在潜力，从而增强企业的竞争力，创造较好的经济效益。本文拟就国有企业在薪酬管理制度方面存在的问题做一些有益的探索。
二、目前我国国有企业薪酬管理制度存在的主要缺陷
1．薪酬与福利模糊不清
国有企业传统薪酬制度实行的是“低工资、多种福利”的政策，执行由国家统一控制的技术和职务等级制度。在这种制度下，为了使低工资能对生活起保障作用，企业承担了多种福利保障的责任。同时为了确保职工工作的积极性，体现薪酬水平的更多平衡。国有企业缩小了薪酬水平的差距，从而形成一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，而关键、重要职位职工的工资水平普遍低于劳动力市场水平的企业工资水平与劳动力市场水平严重脱节的现象。在国有企业在传统薪酬制度中，很多国有企业不能清醒的认识到：职工对薪酬的不满是绝对的，满意是相对的。不引导职工树立正确的薪酬观念，不明确薪酬与福利的区别，不在适当保留“工龄工资”、最低工资线等福利工资措施的基础上，充分突出薪酬的激励与约束效应。
2．薪酬与绩效严重脱节
国有企业传统薪酬制度中职工增加薪酬的主要途径是进级。薪酬的差距主要体现在不同的级别上，而级别的高低往往与资历、学历、职称挂钩，因此资历、学历、职称对薪金具有决定性的影响，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”已成天经地义。多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。既使是现在普遍实行的岗位技能工资制，也没能与效益、贡献紧密结合起来，导致薪酬与绩效严重脱节。国有企业在传统薪酬制度的中往往不根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的长效机制，分门别类实行个性化管理。对于国企经营者没有实行绩效年薪制和股权激励机制。没有建立企业与经营者利益共享机制，不解决国有企业所有者缺位的问题，不促使他们以投资者的心态来思考企业的发展，不真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制；对于科技人员的薪酬没有与其科研成果所产生的经济效益挂钩；对于一般职工没有实行岗位效益工资制，不根据现行劳动力市场价格判定岗位级别。
3．薪酬分配方式单一、公平性有待提高
国有企业从目前的薪酬分配方式来看，企业薪酬对资本要素的参与在分配上已有所重视和考虑，但对技术要素、劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。从目前的薪酬水平来看，企业薪酬水平较低，增长缓慢。国有企业由于历史的原因，导致了包袱重、设备陈旧、盈利状况不佳，企业在较低的薪酬水平下运行，且增速缓慢。企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才，也难以留住企业的优秀人才和合格人才，职工的满意度和心理平衡受到挑战，队伍的稳定性和生产劳动效率等方面均受到不同程度的影响。国有企业没有本着适当提高薪酬标准，完善薪酬分配方式，分层次逐步实现薪酬市场化的原则来解决薪酬分配方式单一的问题，随着社会保障制度的推行，传统的国有企业薪酬制度，高福利待遇的优势逐步丧失，低薪金劣势显现。
4．缺乏科学、严密的薪酬考核体系
目前，国有企业完善了薪酬考核体系的比较少，即使制定了薪酬考核体系，也往往是粗放型的，具有较大的随意性，大多评价仅停留在上级对下级的经验判断上，往往上级一句话就决定了下级工资的晋升、奖励的幅度，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的程序，丧失了应有的公平性、导向性和科学性。而且，国有企业在确定薪酬标准和考［www.61k.com）虑增资时，没有依据科学的考核体系，全方位的考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，很少综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别来决定。同时，还缺少理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一矛盾的关系，不科学运用分享经济理论，不把职工作为企业经营的合作者，很少建立职工与企业同荣俱损的工资管理方案充分利用效益工资的激励作用，鼓励职工积极参与和贡献，很难体现职工劳动的多样性和能动性。区别对待同一职位上的优秀者、称职者和不称职者，并缺少将这些差异在薪酬制度中加以体现。同时，在同一国有企业中员工存在多种不同的身份，政企不分，有事业编制的；有企业身份的；有临时聘用的；甚至还有公务员身份的，这些不同身份的员工的存在，使得企业的薪酬待遇变得五花八门，不一而足，同工不同酬的现象比比皆是，这些不仅与《劳动法》的精神与规定相违背，而且还严重的影响了企业的内部和谐与员工积极性的发挥，从而影响了企业的效率和效益。
三、国有企业薪酬管理制度改革的几点建议
1．企业薪酬管理制度的设计应以本企业发展战略为导向
企业在进行薪酬管理制度设计时，应该首先明确本企业发展战略目标，以及实现这种战略和目标，需要什么样的组织和人力资源管理系统来保证，然后有针对性地设计薪酬管理体系，这是因为企业薪酬管理体系不仅是一套对员工劳动予以回报的方案，更是将公司战略及文化转化为具体行动方案管理过程。因此，企业的薪酬管理体系应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心价值观将难以得到贯彻、实现。
2．推行以岗定薪制度，突出公平性
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬待遇差别的程度高于关心薪酬待遇水平，然而员工个人能力及工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何公开地使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受呢？本人认为推行以岗定薪制度是一个很好的选项。而推行这项管理制度的成败很大程度上取决于制度的设计，为此，在这项管理制度的制定过程中，要做好以下几方面工作：
（1）编制好岗位说明书。工作分析是薪酬管理的基础，进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计薪酬管理体系都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
（2）进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

（3）建立公平的级别体系。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。
3．建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系
应改变传统绩效考核观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”，构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系，对员工绩效形成全面、准确的反映，进而为员工报酬制定提供客观现实依据，为分配公平奠定良好基础。
4．建立适合公司业务要求的内部薪酬结构
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以其在薪酬结构中浮动工资应占较小比重。
5．为员工提供有竞争力的薪酬
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，调查对象最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平，如领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略。
6．注重非物质报酬
专家指出现代薪酬分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬不仅包括基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等非直接薪酬。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。
目前，很多企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬更是较为忽略，从而造成人才的浪费和企业的损失。而人力资源管理的核心就在于激发出员工的潜力使之转化为实际工作业绩。
7．建立人工成本总额调控机制
利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升，而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现了人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。有的时候，如果企业的业务经营状况波动幅度比较大的话，由员工直接承担经营的风险又显得不尽合理，这时候我们也可以考虑建立类似于彩票奖金池的做法，实现以丰补歉的调节机制。
8．积极寻求上市，试行员工持股计划和股票期权
股份制改革是我国国有企业的一个发展趋势，只有实行股份制改革才能解决我国国有企业突出的法人治理结构问题。
（1）上市后，企业要积极试行员工持股计划。员工持股计划的英文简称ESOP，即Employee Stock Ownership Plan，也可以直译为“员工股份所有权计划”。员工持股计划是一种新型的财产组织形式和制度安排。在这种制度下，员工（包括普通员工和管理人员）既是劳动者，又是人力资本的所有者，而且还是财产所有者，通过劳动和资本的双重结合组成利益共同体。员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的托管机构作为社团法人，进入企业董事会，参与决策和按股分红的股权制度安排。员工持股计划是一种长期激励方式，一般有内部员工持股制度和高层经理持股制度两种。
（2）对经营者试行股票期权。股票期权的英文简称是ESO，即Excutive Stock Option，是指被授予者享有在规定的未来若干年内（行权期）按授予时（授予期）规定的价格（行权价）和数量（额度）自由购买或放弃公司股票（行权）的权利。
9．薪酬分配制度公开化
很多企业实践已证明，保密的薪酬制度既达不到保密的效果，又会使薪酬应有的激励作用大打折扣，因此薪酬制度必须实现公开化。薪酬的公开化不能简单地理解为薪酬结果的公开化，而是主要体现在制度制定的过程要公开、透明。应该让员工参与薪酬的制定，即在制定薪酬制度时，除各部门领导参与外，也应该有一定数量的员工代表参与，使员工对其报酬分配的构成、比重、标准等有清晰的了解并认同。实行薪酬公开化，实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。
四、结束语
薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度是极为重要的，要取得国有企业薪酬改革成功，就应当做到：
企业要有明确的目标和期望，期望不能太高。必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通。对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，再推广。必要时，应当有配套工程――如竞聘上岗。关注原薪酬体系中的焦点问题，可以采用过渡办法，安排合理的解决方案，比如某员工所在岗位在新制度中经岗位评价后的等级比原来的等级低，那么处理方法可以采用该员科工的薪酬等级仍按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准的方法，直到薪酬等级与薪酬标准一致。岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评估结果不能向员工公布。岗位评估方案要学，打分标准要明确。岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑加入一些其他因素，如工龄、职称、学历等。如果要引进“绩效工资”，需要将绩效评估标准尽可能量化，并且在年初向员工公布。
国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性和共同性，但在具体的薪酬制度改革中，每个企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，并力求在现有的社会环境和企业环境下，缩小与作为现代企业制度组成部分的现代企业工资制度之间的差距，并为最终建立起现代企业工资制度打好基础。

参考文献：
[1]傅永刚.如何激励员工.大连:大连理工大学出版社.2000.
[2]孙健敏,周文霞.管理中的激励.北京:企业管理出版社.2004.
[3]加里•德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社.1997.

本文标题：国有企业薪酬管理制度-如何设计合理的国企高管薪酬制度
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