人力资源管理行业现状-花旗银行人力资源管理

发布时间：2017-09-12 所属栏目：人力资源管理行业现状

一 : 花旗银行人力资源管理

天津财经大学

金融企业文化研究

——花旗银行的人力资源管理

2012年6月3日

花旗银行花旗银行人力资源管理

花旗银行的人力资源管理

内容摘要：企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。（www.61k.com)哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能减少巨额的管理成本。而作为现代社会最热门的行业——金融业，对于企业文化研究更是深刻。花旗银行是世界上最好、最成功、全球化程度最高、综合化程度最高的银行之一，研究金融企业文化，其是最富有代表性和说服力的。而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。因此，本文着重研究花旗银行的人力资源管理。

关键词：花旗银行人力资源成功之道

一.研究的目的

在这个世界上，从事银行业工作，甚至其他经济工作的人，几乎没有谁没有听说过花旗银行。用很大经济指标来衡量，花旗银行都是全世界最好，最成功的银行之一。虽然很多指标在年度之间有些起伏，并且受到当前金融危机影响，但从整体上看，花旗银行依旧保持其领先地位。按照著名的《银行家》杂志2004年公布的排名，花旗银行以668.71亿美元的一级资产居世界第一，一12640.32亿美元的总资产位居世界第二。受到全球金融危机影响，2011年公布的排名，花旗银行在世界银行一级资产中，排名第四。它是“世界上最大的赚钱机器”，花旗银行对全球金融业的影响甚至要超过世界上大多数国家的政府。全世界的银行大都在借鉴和模仿花旗银行的做法，其中包括德国银行，而当初花旗银行的模式正是在借鉴了德国银行的做法后才形成的。可见，深刻研究花旗银行的企业文化，才能了解其成功之道。而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。因此，本文着重研究花旗银行企业文化中在人力资源管理方面的成果。这对正处于上升期的中国金融企业有十分重大的借鉴意义。

二.花旗银行的员工素质培养及人才引进

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1.专项精英培养

同任何成功的企业一样，花旗银行在选人、用人、育人等方面也有许多独到之处。［www.61k.com）

花旗银行对人才的短缺始于20世纪20年代初期，当时在花旗银行的海外分行业发展得如火如荼的时候，花旗银行感觉到的惟一限制因素是对有经验的管理人员的短缺。当时的总裁范德尼普后来在他的自传里回忆：“我们的海外分行发展得比我们能够找到的有经验的管理人才去管理这些分行的可能性要快得多。在多次从其他银行聘请有能力的员工的尝试失败之后，范德尼普总结说：“显然，我们必须开始培养我们自己的人才而不是从外面聘请。”于是，在1915年时，他在美国的好几所名牌大学设立了融国际银行业的理论学习与实践训练于一体的专项培训计划。同年，范德尼普还委任花旗银行的一位官员施瓦特曼去设立一个专项的“学院培训计划”，从大学毕业生中挑出一部分人进行为期一年的专门培训，在银行的各个部门工作，学习外语，参加由银行官员主讲的课程。

2.外行进银行的传统

花旗银行有一种选择外行进银行的传统。他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用的恰到好处。花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成

功。如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团——军事技术行动计划小组制定花旗银行的长期发展计划，即展望未来25年的银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该指数一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司。银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服务。此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。

三.花旗的员工哲学

1.花旗所看重的员工

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花旗集团2003年年报中说：“员工是花旗银行成功的秘密所在。［www.61k.com]在花旗集团及员工的管理上，我们遵循的理念很简单：我们珍视热爱自己的工作、锐意取胜、恪守最高职业标准的人。我们珍视追求卓越的绩效标准，及负责任的文化。”

花旗银行对员工有六个方面的基本要求：

第一，以公司为自己的事业。相互关心，关心产品和服务的品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。

第二，工作严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。

第三，注重团队合作，消除门户之争。

第四，以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。

第五，有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。

第六，能力超群，凡事力争卓越。

2.员工利益最大化

多年来，花旗银行都把员工当作它取得成功的最关键因素。在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗银行一直都把“员工”摆在第一位。

为了使员工的个人利益同银行的利益更好地结合起来，花旗银行设计了好几种类型的股权计划，让员工直接持有银行的股票。到2003年底为止，已有三分之二以上的员工直接持有银行的股票，并且，花旗集团的目的是将这一比例提高到100%。花旗银行把这种做法看作是花旗银行取得成功的重要原因之一。当员工像业主一样思想和一样行动时，当他们的利益联系得更紧密时，公司所取得的效果无疑会更好。

花旗集团相信，当他们对员工给予了足够的尊重，处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优秀的服务，为客户，也为银行创造出最佳的效益。

四.绩效管理制度

为了银行的整体利益和有序高效的运行，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。要考核，就要分出好坏。花旗银行对员

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工考核的等级分为五种：优秀、良好、刚达到标准、达不到标准。(www.61k.com）如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就有晋升职务和工资的基本资格。

花旗银行注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通。在具体考核技术上，花旗字上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡计分卡，经过逐步完善，现已将该办法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身的实践说明通过平衡计分卡可以把管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的平衡计分卡分解到各个业务板块，在逐步分解到每个部门和团队，最后落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这样就有效地把集团的战略目标传达给每位员工了。在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，分出等级，根据考核结果决定奖金和晋升。

在考核业绩的同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也有三个级别;

（1）转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级别的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具有转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导能力。

（2）成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级别更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源管理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望更大的挑战，具有承担更多工作的愿望。

（3）熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。不但不会沿着该十字路口模型移动或者到更高的层次。具有现在级别所需的执行和领导技能，经常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意。

总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

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五.总结

花旗银行的文化核心是“以人为本”，十分注重对人才的培养和使用。(www.61k.com）它的人力资源策略主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人“的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。这些在上文都有涉及。

研究花旗银行的人力资源管理，对于中国金融企业来说意义重大。对于目前中国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创新性的条条框框，从根本上改革人力机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、机构管理等方面的高级人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高人才的质和量。

参考文献：

1.郑先炳《解读花旗银行》中国金融出版社 2005年5月

2.陈显忠《花旗银行人力资源管理的秘密》价值中国网 2007年1月

3.哈罗德·文《花旗银行》中国金融出版社 2005年11月

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二 : 我国酒店行业人力资源管理现状及对策

摘要酒店人力资源已经成为影响我国酒店业健康发展的瓶颈。人力资源管理的问题主要有服务观念落后、用人标准的偏见、薪酬制度的不合理、缺乏行之有效的晋升和激励机制，人员流动频繁，从业人员素质偏低等，这就需要酒店建立一个完善人力资源战略管理机制，以彻底改变现状，使酒店人力资源得到最大限度的发挥，从而实现员工与酒店双方的“双赢”。

关键词酒店业人力资源现状对策
一、我国酒店人力资源管理的现状
（一）酒店人力资源管理的定义
酒店管理是指在一定生产方式条件下，遵循客观经济规律的要求。依照一定的原则，程序和方法。酒店人力资源管理就是指对酒店的人力、物力、财力及其经营活动过程进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调，以保证酒店经营活动的顺利进行。达到最少的劳动耗费取得最大的经济效益的活动过程。
（二）我国酒店人力资源管理的现状
（1）强调管理缺乏人文关怀。我国酒店在人员管理过程中，量化、具体化的条款多而缺乏清晰，对感情的沟通和及时有效的激励等方面有着明显的不足。酒店成为一个物质上很温馨但管理上却冰冷的场所，员工会感到单调、乏味、压抑等负面感情。调查显示，员工从酒店流失[www.61k.com]“价值实现”、“成就感”、“个人发展”等也是重要原因。
（2）重技能轻素质。酒店业存在着一个很普遍的现象：人才高消费，人才低凑合。大学生不愿意从最低的服务员做起，而酒店也认为大学生不能安心地在酒店从事基层工作，所以就干脆不用。但是，这样中高层管理人员就会不足，酒店没办法具有高知识的储备管理者，缺乏管理人才。
（3）人员分布不合理。酒店人力资源结构分布不平衡，也是制约我国酒店发展的一个重要因素。职院的学生大多集中在总台服务、客房服务等部门，酒店物业管理、市场营销等人才奇缺。
（4）明确了培训的重要性。我国酒店较以前，对于培训的重视已经大幅度提升。会对员工进行综合培训，如唱歌、做游戏等。而且，能够对员工进行持续性培训，请专门的培训老师对员工进行各个方面的综合训练。
（5）对高级管理人才的重视。我国酒店已经能够明白管理者的重要性，一个高级管理人才所具备的能力能够带领一个酒店良好发展。许多酒店会为了自己今后的发展，及时地储备管理人才，重视对基层人员的培养，从基层中提拔。
二、我国酒店人力资源管理存在的问题
（一）员工教育层次低
根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，本科学历的占总人数的0.34%。从事酒店行业的人员的学历普遍偏低，其中，初高中生占了大多数。大多数人没有接受正规的教育，而且，年轻人性格冲动，容易与客人发生争执。这正是由于员工素质较低，影响了酒店业整个体系的服务质量，从而降低了服务水平。
（二）人员流失很大
造成人员流失的原因有很多，既有环境的影响，也有人的主观原因，而收入水平是对员工流失影响最大的因素之一。对于基层员工而言，工资只能维持一般的生活，而在对工作感到枯燥麻木的时候，他们会选择离开，去寻求新的工作机会。从酒店自身看，组织的结构、管理者的管理方法都对员工有影响。
（三）薪酬分配不合理
酒店基层员工的工资较低，并且没有灵活度，对于员工没有吸引力。而中层管理人员的工资远远高于普通员工，容易造成员工内心的不满，并将情绪带到工作中，影响工作质量，有的员工甚至会产生跳槽的想法。目前，国内大部分酒店的工资制度都没有考虑到内部和外部分配的均衡性，造成了在设置分配方案时，往往使方案背离劳动力市场的价值规律。
（四）考核管理与提升机制不足
绩效考核的目的是为规范员工的行为，同时激励员工，保持他们激情。但是，在我国现在的大多数酒店中，绩效考核制度仍不够完善，他甚至还给酒店本身带来了消极影响。现在酒店大多都是没有绩效工资，这让员工在工作中毫无动力，没有压力，就没有动力。对于基层员工而言，看不到晋升希望，会使他们没有工作热情，渐渐对自己的工作感到麻木，不会更好地为组织贡献自己的力量。
（五）管理者整体素质不理想
一方面，我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却快速发展，虽然酒店业管理者的水平普遍有所提高，但是参差不齐，管理者整体素质提高的程度滞后于酒店发展的速度;另一方面，现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，这种管理方式注重管理目标而忽略了其多元性，追求管理环境的稳定性，而忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验的方法已经远远不够。只掌握这些简单的定量管理技术，是无法适应未来的管理需要。
（六）培训机制不够完善
我国许多酒店为了减少培训成本，只对基层员工进行简单的岗前培训，没有让基层员工对培训引起重视，导致他们消极地、被动地接受培训。其实，培训对管理者也同样重要。对管理者进行培训，能让他们了解企业周围环境的发展和变化，不断吸取先进的管理经验和经营理念，使酒店业跟上时代的发展，使企业不至于被淘汰。现在酒店的培训内容陈旧、肤浅，缺乏针对性，且形式单一。对员工进行培训时，只讲解理论，泛泛而谈，缺乏实用性。这种讲解方式，按部就班地向员工灌输，缺乏员工自主学习，不能调动员工的积极性，难以达到预期效果。
（七）没有有效的激励管理方式
我国酒店对员工实行较严格的管理，确实在―定程度上可以保证服务质量，但是激励不足，惩罚过严降低了员工的积极性与主动性。而且我国酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品;惩罚就采用批评，扣奖金甚至开除。激励手段单一，对员工的激励约束作用有限。我国奖励与惩罚的依据单一，多是依据顾客的反馈，有时候客人的投诉带有主观色彩，不一定客观全面，据此简单的奖惩会抹杀员工一直以来的努力会挫伤其工作热情。三、完善我国酒店人力资源管理的对策
（一）制定合理的招聘计划
酒店通过对应聘者的申请进行资格审查，在了解应聘者的实际能力和真正潜力的基础上进行筛选，决定录用。这是招聘工作的关键环节，他决定着招聘质量的好坏。对应聘者的申请，要进行基本的审查，审查通过后，对应聘者进行面试和测试，并对应聘者所提供的信息是否属实进行核实，了解求职者的具体条件，是否合适其所求职的工作，再在此基础上进行初步筛选。招聘过程中，还可以采用知识技能考试或者心理测试的方式，科学地、客观地了解求职者，看其各方面情况以及发展潜力。
（二）员工流失的控制与管理
从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失的目的和动机也有很大的区别。一般来说，在经济发展比较低时，员工为了寻求更好的经济利益会离开酒店，而随着经济水平的提高，人们又会按照自身的发展需要来选择职业，特别是对于基层员工。对于酒店而言，员工流失既有积极的影响，又有消极的影响。据调查统计，酒店保持8%左右的人员流动率，对增强饭店活力，调动员工积极性有积极的作用。但是如果人才过度流动，无疑会使酒店增加投入成本，加重经济负担。但是，在我国酒店中，员工流失率相当大，弊远远大于利。员工流失率过高，就说明酒店员工对酒店存在不满，间接地反映了管理者的管理方式存在问题。为了避免酒店员工流失率过高，酒店管理者应建立有效的管理制度。
（三）设计完整的薪酬体系
对于任何一个员工，他们劳动所获得报酬是他们最关心的。有些酒店甚至不惜血本聘请各类精英加入自己的酒店，但是，人员离职率仍然高居不下，所以一个酒店如果有一套合理的薪酬管理体系，那么将会吸引更多的人才来到自己的酒店，也可以减少人员流失率。在酒店具有一定经济实力后，可以让员工参与薪酬设计，这样不仅可以让员工更加了解自己所得工资的具体组成，将自己所获得的报酬与自己的付出作比较，这种透明化的工资制度，会吸引更多的人才加入酒店。在员工参与薪酬设计的过程中，可以提出自己的建议，让管理者了解员工的需求，建立更加完善的薪酬制度。
（四）员工工资与绩效挂钩
酒店的长久成功，关键取决于有效的绩效管理。绩效管理是一个酒店培育市场竞争力最为关键的一个管理制度。如今，我国大多酒店已经开始将绩效考核纳入工资的一部分，但是，那只是传统意义上的绩效考核，随着时代的发展，绩效考核不再是单一的根据员工的成效来定位员工的绩效。现代的绩效管理是在关注员工工作过程的基础上，再去考察员工的工作结果，这是绩效沟通的持续性。这种绩效沟通方式可以根据外界环境的变化，及时地变更绩效目标和任务，还对员工有一定的激励作用。
（五）管理者的领导艺术
如今，我国酒店的管理者大多是只掌握了理论，而在实施情况下，很难根据情况应变，无法采取有效的措施。一个好的管理者，才能带领自己的员工，让酒店蓬勃发展。每个管理者有自己的管理风格，不同的管理者所适合的管理岗位各不相同，只有站在适合自己的管理岗位上，才能最大限度地发挥管理者的才能。酒店管理者在酒店中有各种领导能力，在此论文中我主要论述酒店管理者的人力资源方面的领导艺术：
（1）理解员工、关心培养员工。酒店企业的经营和发展，尤其应建立以人为中心的管理模式。在酒店管理过程中，要依靠员工、培养员工，把员工放在重要位置上，依靠他们为酒店企业目标而奋斗。酒店的所有管理和服务都是围绕客人来进行，酒店就是关心人、服务人、帮助人的产业。重视员工的一个重要表现和标志是理解员工。酒店企业内的每个员工，都有不同层次的需求。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好，这是因为员工也效仿管理人员的态度。
（2）组织管理和组织发展。酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要。例如，酒店在今后三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。
（3）组织沟通。良好的沟通系统，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。酒店内的沟通，是上级与下级、员工与员工以及部门之间的传递和沟通信息的过程。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。酒店内的沟通有很多渠道，如办好店内的报纸和期刊;组织员工开展各类有益的活动;公布最佳员工和客人表扬及批评的内容等等。
（六）定期对员工进行培训
培训是一个酒店成长的必经之路，员工通过培训不断成长，那么酒店也会在当前残酷的竞争市场中保持不败。对于我国酒店而言，要建立一个合理有效的培训机制，有以下几点是培训的关键：
（1）借助培训打造“学习型企业”。成功的酒店将培训和教育作为酒店业不断获得利益的源泉。“学习型企业”的最大特点就是崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神。这种企业能够通过不断学习改进自己的不足，通过创新和改进来不断提高自己的效率。
（2）进行丰富多彩的全方位的培训。我国酒店业的培训方式过于单一，而且不注重实际效果。培训一名员工，不仅要求他掌握其工作中所需要的知识和技能，同时还要求他掌握沟通、团队工作技巧等诸多方面的技巧。而且，只有掌握了多种技能的员工才能在现代酒店业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。
（3）对培训高度重视。在近20年的发展当中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已经达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。我国酒店应该真正做到重视培训，而不是流于表面，要在物质上、精神上都支持员工参加培训。（4）方法的科学化、多样化。现代的培训方法有很多，如游戏、角色扮演、小组讨论等等，这些培训方法可以穿插使用，来提高培训内容的丰富性，使员工在培训过程中变被动为主动，积极参与其中，给他们一个自我表现的机会。这种培训方法既加深了员工对培训的兴趣，又让员工对培训的内容有了更多理解和掌握，极大地提高了员工的主动性和积极性。
（5）使用高科技的工具。随着时代的进步，培训的工具不再是在教室进行单一的讲解，计算机和网络更是为培训提供了方便。员工可以不用在实地进行培训，通过计算机上机模拟操作，既可以熟悉工作，又方便进行错误的修改，降低了培训成本。
培训是必须长久进行的，为了有效地保证培训的持久性，管理者应该制定出有效的措施，保持培训的魅力，从理念、方法、管理等多方面进行改进和完善。思想上，要明白培训不是消耗而是投资。
（七）合理有效的激励员工
激励是建立在了解员工的基础上，只有充分地了解了员工的需要，并采取相应的措施满足了员工的需要，才能达到激励的目的。而激励理论在酒店中也发挥了极大的作用，合理地在酒店的实际当中运用这些理论，有助于提高员工激励效果。在此，主要说明激励理论中的需要层次理论在酒店中的应用：
（1）生理需要。在酒店业中，生理需要即员工的工资、福利、工作环境等因素。工资可以让员工购买需要的物品，福利和工作环境是对满足员工的生理需要起到了进一步的保障。
（2）安全需要。在酒店业中，安全需要即安全教育及设施，用工合同，职业保障和各类保险。酒店中，防火、防盗是极为重要的，许多酒店投入了先进的消防设备、监控设备，并配置了训练有素的保安队伍。为了更加有效的激励员工，酒店业最好为员工提供医疗、工伤和意外伤害保险来满足员工安全的需求。能够建立完善的职业保障的酒店，不仅能够减少人员流失，还可以吸引优秀的人才。
（3）社交需要。在酒店业中，社交需要即关心员工的情感生活，建立优秀的企业文化。社交需要对于满足员工来说是十分重要的，人与人之间的沟通和互动，可以减缓员工的压力，纾解他们的心情。开展活动、举行旅游等，更是增加了员工的兴趣，增进了员工与员工之间、部门与部门之间的了解，为企业创造了良好的氛围。
（4）尊重需要。在酒店业中，管理者要尊重自己的员工，理解他们的自尊，发挥他们的自主性，过多的干涉会使员工产生消极的想法。酒店管理者可以通过晋升、表彰、进修等方式使员工的劳动得到认可和关注。在遇到顾客不尊重员工的情况时，酒店管理者要妥善处理，既要取得顾客的理解，又要给予员工适当的安慰。
（5）自我实现的需要。在酒店业中，员工的自我实现主要体现在人与工作的匹配，鼓励员工参与管理等方面。对于具有相关知识、有一定工作经验的优秀员工，让他们发挥自身潜能，给予其晋升、负责一个独立部门或是承担一项能发展其能力的项目，来满足他们的成就感。
（作者单位为华侨城集团公司）
参考文献
[1] R?韦恩?蒙迪，罗伯特?M?诺埃，沙恩?R?普雷梅克斯.人力资源管理[M].葛新权，郑兆红，王斌，等，译.经济科学出版社，2003.
[2] 富兰克?M?戈，玛莉?蒙纳彻罗，汤姆?鲍姆.酒店人力资源管理[M].大连理工出版社，2002.
[3] 徐力.人力资源与酒店文化发展战略研究[J].商场现代化，2009（03）.
[4] 闫武夫.酒店人力资源管理[J].边疆经济与文化，2009（01）.

三 : 水电建设企业人力资源管理的现状与思考

    随着市场经济的不断发展，人们越来越认识到人力资源在国民经济中的巨大作用，激烈的市场竞争的实质是人才和科技的竞争。
    由于水电建设企业主要是依靠承揽工程项目建设，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要通过人力资源转化产生。因而，人力资源是水电建设企业的一项重要资源，人力资源管理的成败与企业的兴衰有着紧密的联系，各企业纷纷将加强人力资本管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电建设企业非常棘手的问题。下面结合本人工作实践，谈谈对水电建设企业的人力资源管理的看法。
    一、人力资源现状
    （一）观念落后，方法陈旧
    水电建设行业长期采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，许多企业的人力资源管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，分不清传统人事管理和现代人力资源的区别：
    1、人事管理认为人员的开支是一种成本，人力资源管理认为人力资源是一种投资。
    2、传统人事管理是一种事务性管理，人力资源管理是一种战略管理，与企业的战略相联系。
    3、传统人事管理注重集体，现代人力资源管理更注重个人和团队。
    4、人事管理是静态管理，而人力资源管理是动态管理。
    5、人事管理是短期的，而人力资源管理更注重长期的人力资源规划。
    6、人事管理是硬性管理，而人力资源管理有充分的灵活性；人事管理考虑的是数量，人力资源管理考虑的是公平。
    7、人事管理在分配上考虑的是平等，而人力资源管理在分配上主要考虑公平。
    很多人力资源管理人员由于自身的素质不高，将人事管理等同于人力资源管理，仍然采取传统的人事管理手段，必然决定管理的低水平。
    （二）制度缺乏，手段落后。
    目前，水电建设企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多企业没有制订人力资源战略和人力资源规划，也没有岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源各项目标的实现。一些企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源管理的相关职能收缩，使人力资源管理形式化、边缘化。
    （三）人力资源相对匮乏，人才流失严重。
    目前，人才的流动性加大，从宏观上来说，这更有利于人才资源配置进一步趋向合理。但是从微观上来说，人才的流动使大部分水电建设企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。
    1、缺乏优秀的工程项目管理人才。由计划经济向市场经济模式转变，经营管理模式也随之变化，但是相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，造成项目管理人员短缺的局面。
    2、缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，承揽工程逐年递增，致使劳动力严重不足。为弥补人力不足，降低工程成本，只有招用民工作为补充。民工队伍又得不到及时训练，所以造成操作技能水平偏低现象。
    3、缺乏优秀的专业技术人才。近年来，水电系统老一代专业技术人员退岗休养；中青年中，中级以上职称的专业技术人员调走或离岗到局外打工的较多。尽管近几年加大招收大中专毕业生数额，但这些人成为骨干、尖子还要有一过程。
    4、企业的激励约束机制还不太完善。思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体的管理模式，在员工心目中的侧重点发生了改变。
    5、人力资源储备不足。由于水电系统有一批正式职工由于没有相应的知识和技能，不能适应生产需要而下岗、待岗。招收新成员与自然减员比成负值，不能进行人力储备。
    二、人力资源的吸引和稳定
    随着市场经济的不断发展，企业间对人才的竞争日益激烈，水电建设企业原有的国有企业人才优势渐渐消失，对人才的吸引力出现下降现象。一些外企和私人企业不断对国有建筑施工企业进行人才“蚕食”，导致一些优秀工程技术人才和经营管理人才流失现象严重。施工企业大都存在着一部分人才不愿给企业干，也不辞职或解除劳动合同，而是脚踏两只船的现象，给一些在企业踏实工作的专业技术尖子造成负面影响，挫伤了一部分员工的工作积极性。当然，这也有企业方面的原因，如：工作环境、职务地位、工资待遇、事业发展前景等与其期望值不相符等。一些企业决策者单一追求“感情留人”，希望通过加强职工的思想政治工作来达到留住人才的目的，结果效果也不会很理想。人的需求是多样的，要充分考虑并他们的各种需求，才能真正起到激励的效果。要做好对人才的吸引和稳定，本人认为，应做好以下几点：
    （一）以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业、获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也就期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃?怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这家公司并留下来”。联想集团提出“用权利激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武

之地，凝聚一批能人，促进联想集团发展。
    （二）培养亲和文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。
    （三）提供培训机会。所谓“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不误砍此工”，说明教育与培训的极端重要性。在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，人才的流失现象将大大减少。
    （四）给予合理的报酬。生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽畅的生活，这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应有的稳定回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金和福利不一定要付出最高的，要求根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂勾，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的报酬制度。如果进一步采取优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”就更理想了。
    （五）建立科学评估机制。正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动业绩是企业管理的一项重要的基础工作。因为，考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面的必要资料与依据
    三、人力资源的开发
    人力资源培训是人力资源管理中的重要环节，它是一种重要的人力资本投资和开发形式，虽然这一点并不为许多企业认可，但是它的重要性已经在企业的人力资源管理中得到了充分的体现。
    （一）树立正确的培训观。许多企业对于员工培训在思想观念上认识不清，或者说认识不到位。企业认为员工培训是一桩花钱买卖，是企业的一种成本，它会加重企业本来就不轻松的负担。因此把培训作为一笔不小成本，企业当然选择能节约就节约，能省则剩企业用于培训方面费用补偿的不确定性更羁绊了企业对员工进行培训的实施。
    （二）制订完善的短期、中期和长期培训计划并严格执行。培训是开发人力资源的重要手段，应建立起完善的培训体系，同时制订相应的培训管理制度，将培训作为一种机制和制度确定下来，并在工作中不断完善和发展。
    （三）避免传统的生产技术给企业管理者造成错觉。在传统的生产技术条件下，员工只要懂得和掌握某一种技术就能终身受用，无须或很少再要进行人力投资。企业管理者有可能总是生活在“一劳永逸”的幻想中，孰不知我们现在已经处在知识经济时代，产品技术和企业生产技术生命周期在缩短，掌握该技术的员工技能生命周期也在缩短，员工对技术掌握由“终生受益”变成“终生学习”，需要不断获取知识和技能。
    （四）增强员工培训的目的性，制订培训整体规划。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。而企业由于培训意识的欠缺和各种资源的限制，员工培训从整体上看是“头痛医头，脚痛医脚”。视培训如“救火”，既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象看，不分决策层、生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过常由于忽视对培训的系统管理，使得我国企业在培训经费（外企5020元/年，国企1362元/年）（资料来源：杨东龙《培训的选择与评估》，《中国经济时报》）绝对值本来就较低的情况下，有限的培训经费没有得到合理利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花。从培训的内容来看，一些企业是为了培训而培训，培训的内容不能适应工作的需要，导致培训的效果不佳，甚至导致有限的培训资源的浪费，因此，在培训的内容和课程设计方面，一定要结合企业实际，设计符合生产需要的课程体系。
    （五）培训应形式多样、内容适用。企业实施的员工培训目前仍以讲课为主，老师讲，学生听，单向教学方式，难以达到教学互动，学生主动参与。且部分培训手段落后陈旧，难以达到培训的目的。由于信息技术引入生产领域，培训的手段也要变。
    （六）企业培训与学校（学历）教育分开。企业培训，有着与学校教育不同规则和方法，企业培训目的是通过培训改变行为从而改变业绩，企业必须经过严格的需求分析，有针对性的课程设计，及时的评估、反愧有效的辅导才能取得良好的效果。在中层管理队伍上，我们与外企、甚至与一些股份制企业相比，都显示出一定的差距，而这种差距，除体制、实力等差异外，与企业缺乏完善的中层管理培训制度有很大的关系，很多企业想得很大，想法也好，甚至为导入现代化管理机制和管理体系花费了不少人力财力，但是却忽视了这些设想、制度的重要执行者——中、基层管理队伍，在企业中对他们培训很不够，结果常常“种下是龙种，收获的是跳蚤蛋”。
    四、人力资源配置
    企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其它经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是达到个人——岗位的匹配，提升组织的整体效能。
    （一）施工企业人力资

源配置存在的问题
    1、人力资源短缺与人力资源浪费并存。一方面，一些施工项目部所需要的管理技术人才长期缺乏，严重影响了生产的顺利进行；而另一方面，由于管理等方面的原因，在人才配置上，不能充分发挥人才的聪明才智，出现学非所用或用非所长的现象，还有的企业盲目求高学历人才，但把高素质人员招进来后，又将其放在低价值的岗位上，甚至闲置，从而造成企业成本上升和人力资源的浪费。
    2、不良的人力资源配置导致企业内耗严重。由于历史和文化的原因，企业内部出现“裙带”现象，部分企业的人力资源配置是用亲人而不是用强人，因人设岗，而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，导致人力资源利用效率低下。
    3、个人与岗位不匹配。由于大多企业缺少科学的工作分析和人才测评手段。使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚。同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
    （二）人力资源配置应遵循原则
    能级原则。企业的岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也具有不同的水平和能力，在纵向上处于不同能级的位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
    优势定位原则。一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥其优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
    动态原则。指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终合适的人工作在合适的岗位上。
    内部为主原则。在企业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制，从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成激励气氛，是促成公司发展的动力。但是也并非完全排斥从外部招聘必要的人才。
    （三）人力资源配置模式
    要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位动态为基础，对企业人力资源进行动态的优化配置：
    人力资源规划。其是人力资源配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人利益，任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
    职位空缺与审批。人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门，哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺的申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体人员膨胀。因此，严格的职位审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基矗
    工作分析。确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等，事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性的工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需评价随着企业内外环境变化，该岗位的职责及任职资格等是否有新的变化。
    人才测评。有了工作分析后，我们就要知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，并据此来设计人才测评的指标，选用相应的测量工具。对求职者进行的人才测评，可以让我们了解他（她）是否能胜任某一职位，从而为人才合理配置提供依据。由于人力资源的配置很多是在企业内部完成的。因此，通过人才测评、绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
    招聘与合理配置。进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的位置上达到个人——岗位匹配。实际上，个人——岗位匹配包含两层意思：一是岗位与个人素质相匹配；二是工作的报酬与个人的劳动力要匹配。
    动态优化与配置。把人员招进来了并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态化的优化与配置。因为，随着企业内外环境变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间推移，在该岗位工作的人，也可能变得不再适合这个岗位的要求或者其能力远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任，岗位要求及员工的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置重新趋于合理。
    企业采取正确的措施和手段进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
    五、结束语
    实现合理、充分地开发和使用人力资源对于水电企业来说依然是任重而道远，要提高对人力资源的认识，转变人力资源管理观念，制定与企业的长远战略相匹配的人力资源战略，建立起企业独特的企业文化，促进人的积极性和能动性，并为人员的生存和发展提供广阔的空间，形成符合企业健康发展的价值取向。制定科学的人力资源管理机制，不断开发满足企业生产所需的各类人才，发挥人力资源的最大效用，达到“用人唯贤、人尽其用”，“专业的人做专业的事”实现人与事的完全匹配。
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nbsp;人力资源决定企业的兴衰，相关制度的缺陷将为企业今后的发展留下隐患，只有充分发挥优势，搞好人力资源管理，才能成就水电建设企业未来的辉煌。

四 : 实现人力资源自动化管理 Collage 获 500 万美元种子轮融资

　　过去，企业和员工沟通协调、并执行福利计划时，往往十分繁琐，大量时间“浪费”在了考勤、绩效、薪酬、社保等底层工作上，Collage 希望在人力资源和在线员工福利管理领域开创了一条全新的道路，颠覆了过去费时、费力、且无比繁琐的管理流程，让企业主、管理人员和员工三方收益。

　　近日，人力资源科技初创公司 Collage 宣布获得了一笔 500 万美元的种子轮融资，投资方是来自加拿大蒙特利尔的风险投资基金公司 Diagram。

　　Collage 公司成立于 2016 年，总部位于多伦多，他们开发的云技术软件应用程序，可以帮助公司将人力资源、组织福利和工资发放等管理工作自动化。在 Collage 的人力资源平台上，企业主可以进行入职培训管理、实时追踪员工考勤、员工信息记录存储和管理、工资更新等，所有操作都是无纸化的;而在员工端，他们能够管理自己的银行账户和个人信息、向上级提要求和状态追踪、修改个人信息，以及管理福利项目。

　　该公司联合创始人 Elijah Moore 表示：

　　如今，绝大多数企业依然采用纸质文档或电子表格来管理自己的人力资源工作和员工福利计划，不仅效率很低，而且很容易出现遗漏错误，使某些福利无法覆盖到全体员工(特别是一些中小企业)。我们创立 Collage 公司的初衷，就是要彻底改变企业采购、管理员工福利计划的传统方式。

五 : 北森tita助力能源产业+互联网实现数字化管理

　　8月31日，2016中国能源互联网峰会在北京西苑饭店举行。本次峰会以“新产业、新机遇、新发展”为主题，立足国际视野、聚焦中国问题，针对能源互联网新机遇、新格局、新标准、新趋势，以及电网跨国互联互通新发展等主题开展了深入交流，并对能源与信息技术深度融合新机遇、智慧用能新产业、清洁能源交易新发展等专题进行了详细阐述。

　　能源互联网到底是什么?

　　所谓能源互联网所蕴含的数字化的技术运用、数字化的管理、数字化的商业模式，数字化就是互联网式的商业模式在市场微观层面已经开始生根发芽。埃森哲预测到2030年中国可再生能源的产业链、能源管理和能效提升产业链的增加值将达到12.3万亿。

　　传统能源行业的工作模式

　　传统的能源行业在进行项目开展的时候，通常是使用纸质表格做项目记录;进行工作汇报是口头汇报工作，沟通交流是使用企业QQ、微信和邮件，经常存在信息孤岛的问题;考勤统计是通过人工上报用excel统计。

　　这样的工作模式有什么问题?

　　首先，项目工作参与部门和人员太多，造成沟通、管理混乱，领导不能随时准确的获取项目进度。再而，因为是工作口头交代，出现问题无据可依，结果追踪困难。然后是员工工作总结太零散，问题无法及时暴露，领导不能及时介入解决。最后还有一点是外出项目人员的行动无法追踪，无法考勤。这样的工作模式是不是很熟悉?那么，你也遇到了同样的问题吗?

　　互联网+能源工作管理

　　以当下一家能源企业为例子，它运用现代化的管理方式---中国人才管理第一品牌、国内最大的SaaS软件服务商北森推出了国内第一个企业级工作计划管理平台tita.com，看看它是解决传统的工作管理模式带来的问题。

　　创建项目，实现多部门合作

　　项目开展过程中，项目部确定项目，研发部进行研发产品，然后给生产部门进行生产，品质部门进行把关，所有的过程都在项目中进行留痕，信息共享，真正实现了各个部门间的协作与项目公开透明化。相关的管理员可以在线管理项目，领导也能随时查看项目进度，项目管控真正实现了自动化管理