一 : 如何让你的绩效考核真正有效

　　企业的内部考核，是个令许多企业老板头疼的问题。要解决这个问题，保证考核的有效实施，应该按照“系统思考、全面覆盖”的思路，区分不同的考核对象，采取不同的考核对策，这样才能真正发挥考核的约束和激励作用。下面就是61k网为大家整理的如何让你的绩效考核真正有效的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

如何让你的绩效考核真正有效

　　一、实现全面覆盖的“三个考核”

　　企业的考核体系，主要包括三个方面：一是月度绩效考核，二是员工行为考核，三是专业检查考核。三种考核形式，构成了企业的全方位考核体系，并把月度绩效考核作为考核的重点。

　　“月度绩效考核”是对企业月度生产经营状况的全面考核评价，涉及生产经营系统的各项主要指标，包括产量、质量、能耗、物耗、收率、安全、环保、销售收入、完成利润等，并根据历史最好水平、同行业先进水平、未来变化趋势等三个原则，确定各项考核指标的具体标准。

　　“员工行为考核”是针对员工个人的，考核内容以企业的《员工手册》、《员工行为准则》、《劳动纪律规定》等为准，涉及工作纪律、劳动纪律、会议纪律、工作态度等十几个方面的内容，每项内容都有具体的奖惩标准。

　　“专业检查考核”是指以5S专项检查为核心的考核，可在过去月度岗位责任制大检查基础上，结合企业开展5S活动建立起来的。该项检查不仅涉及现场的卫生面貌，也涉及各个专业管理方面的内容。

　　由以上三种考核所构成的考核体系，有针对员工个人的，有针对单元绩效的，有侧重生产的，有侧重管理的，有对机关职能部门的考核，也有针对生产系统的考核，并且有非常明确的考核标准，各有分工，各种重点，只要落实到位，定会发挥考核的激励作用。

　　二、做到硬性挂钩的“三个结合”

　　做到“责权利”对等，是实施考核的基本目的。那么，考核中应该采取什么样的措施，来保证“责权利”的到位?

　　首先需要设立适合自身的薪酬模式。薪酬模式一般有三种：第一种是岗绩工资制，针对管理、技术、勤务岗位的人员;第二种是计件工资制，针对生产及辅助生产岗位的人员;第三种是提成工资制，针对销售业务岗位的人员。

　　对三种薪酬模式所针对的三个系统的人员，应坚持以“价值贡献”为基本评判标准，来确定各个系统人员的薪资水平，进行薪酬的差别化管理，并按照“总体把握、系统平衡”的原则，来进行各个系统的薪酬水平设计。

　　采取“低固定、高浮动”的薪酬结构，按照三分之一为固定工资部分，三分之二为浮动奖金部分，这样以来，非正常生产情况下的薪资发放就有了更强的可控性，同时也增加了全体员工对企业生产经营的责任心。

　　在此基础上，采取硬性挂钩的方式，做到机关与基层、管理与技术、生产与勤务等奖金分配的全面挂钩。具体来讲，就是分支机构的奖金基数，与本分公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩;公司职能部门的奖金基数，与公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩;公司中层管理人员，与本单位的实际考核结果挂钩;公司高管人员，与自己分管系统实际考核结果挂钩。

　　这就是说，当某个分支机构的生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分支机构管理及勤务人员的奖金受到影响，公司职能部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到实处。

　　三、做到适时激励的“两条措施”

　　要把考核做好，就必须建立严密的考核组织，制定科学的实施方案，并坚持定期考核，奖惩到位，才能做到适时激励，才能树立考核的权威性。

　　企业可成立考核领导小组，由总经理担任组长，考核成员由相关职能部门安排专人参与，明确各考核成员的主要职责和具体内容，并明确人力资源部为公司考核的主管部门。

　　在考核上应做到四个坚持：一是坚持公开公正的原则;二是坚持分级管理、逐级考核的原则;三是坚持奖金总额有效控制的原则;四是坚持刚性考核的原则。尤其是刚性考核原则，是一条重要的原则，在实际考核中非常关键。

　　明确月末最后一天为本月绩效考核日，并在这一天召开绩效考评会，由各考核成员汇报自己的考核结果，会议对各项考核指标进行审核，并对有疑义事项进行研究决策。

　　要实现适时考核、适时激励，最好的办法，是做到“当月考核、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。另外，对员工行为检查的结果，对专业检查的结果，以及对违章违纪人员的处理，都在月度考评会上拿出具体处理意见，并在考核通报中予以发布。

二 : 正确认知：“内容为王，外链为皇”

　　　　在众多做SEO的人当中，有很多人都知道这句话：“内容为王，外链为皇”。于是那些做SEO的人就努力的写内容，努力的发外链，最终发现问题的时候，网站已经被自己搞到垂死边缘。那么今天我们就一起探讨探讨这句话的真正意义及正确做法。

　　首先我们来说说“内容为王”。

　　网站就像人一样，有骨有肉，网站里的内容就像人的肉体。没有内容的网站，就像在互联网上的孤岛。既然内容这么重要，我们努力写文章就可以了吗?

　　答案肯定是不可以的了!那么蜘蛛究竟喜欢什么样的内容?

　　很多人都知道：蜘蛛最讨厌的就是看到伪原创内容。蜘蛛不喜欢的，对我们网站没有利

　　的东西做了也没用。那有的人就说了，我不抄袭，我原创还不行吗?于是写了一堆自己都不想看的内容。这是站长们最头疼的事情。那蜘蛛究竟喜欢什么?

　　其实我们换位思考下，蜘蛛是为用户服务的，用户最喜欢什么蜘蛛就喜欢什么。很多人上网看东西，都是看对自己有用的东西，所以文章质量是关键。要达到质量，不能原创，不能抄袭，站长怎么活?

　　上面都说了，蜘蛛最在乎的就是质量了，小小抄袭还是可以的!互联网上写的东西都是一些零碎的知识，用户需要搜索很长时间才可以找到全面的文章。我们可以整合物联网上零碎的东西，加上自己的认识和见解，使文章变的具有可读性。用户喜欢了，蜘蛛敢不喜欢吗?

　　内容有了，网站不交交朋友，发展发展圈子，还怎么在互联网上混呢?下面我们就讲讲“外链为皇”。

　　误区一：发外链是每个网站必须要做的。很多站长为了能够能够让蜘蛛多收录自己的网站内容，于是就把外链发的遍地都是，以为发完了就结束了。

　　正确做法：如果是新站，尽量不要做太多外链，容易引起作弊嫌疑。当蜘蛛怀疑你作弊，那么就会让你的网站在试用期多呆几天。在外链中还分为有效外链和无效外链。当外链发出去后，是否被收录，有很多站长都没有太关心这个事情。如果发了很多外链，一个没有收录，等于竹篮打水一场空。所以在发外链的时候，应该及时检查发的外链的，有没有收录，然后总结没有收录的原因。

　　误区二：发外链的网站无论什么样的网站都发。

　　正确做法：发外链的时候，尽量与自己网站相关的网站发链。因为内容相关性，是蜘蛛最喜欢的。再者，大多数外链都会传递权重的。如果在权重高的网站上发外链，那么权重高的网站就会分点权重给你的网站。

　　除了以上的误区，还有很多站长们疑惑的问题。

　　问题一：友情链接也是外链的一种，那单纯的发外链，与友情链接有什么区别?哪个更好呢?

　　答案：友情链接是双向的，互相传递权重，互相投票交流，是平等的。单纯的发外链，如果在权重比较高的网站上发外链，可以传递对方网站的权重。对方的网站如果不通过Domain指令来查找的话根本不知道你在做链接指向他。所以单纯的发外链对我们的网站利益比较大。

　　问题二：单向链接有三种方法，哪个更好用?

　　答案：做外链有三种：锚文字，可点击网站链接，不可点击网站链接。锚文字是做外链效果最好的方法。因为用锚文字，蜘蛛就可以知道即将要进入的网站是一个什么样主题的网站，所以蜘蛛比较喜欢。但要注意：不能使用同一个锚文字指向很多的页面。锚文字过于集中，容易引起作弊。一般很多网站都不允许做锚文字，所以效果最好也比较难做。紧接着是可点击的链接。这种可点击的链接可以让蜘蛛更容易的爬进去，所以比较好用。但有的网站也不允许留这样可点击的链接，所以接下来就是不可点击的链接。

　　问题三：为什么我在一些网站上留了连接后，自己的网站被K?

　　答案：在做外部链接的时候，还是要对要留链接的网站进行考察。看看这个网站是否经过转手，之前是做什么的?如果之前这个网站就做的是赌博，黄色，有一天这个网站别查处。你在这个网站上做外链，你也会株连的。

　　在看了这篇文章后，站长们有没有对“内容为王，外链为皇”有新的认识呢?今天对外链写的东西还不是太详细，改天咱们就专门讨论讨论外链这个问题。有想了解更多SEO内容的站长们可到：说了这么多，很多都是站长们亲身经历的。希望一些新的站长们看到这些能够吸取教训，把网站做的更好，和蜘蛛打好关系，更好的为广大用户服务。

　　本文出自匆匆的博客，转载请注名出处：www.wdxlzj.com

三 : 首款Helio X30机型确认：10核10nm

【手机中国 新闻】随着10nm工艺的骁龙835正式发布，同样采用了10nm工艺的联发科Helio X30也一直消息不断，早在去年9月份，就有消息传来称Helio X30将于今年的第一季度正式上市。

而近日，将要参加今年2月底巴塞罗那举办的MWC大会的Vernee智能手机宣布，届时将要发布首款Helio X30手机Vernee Apollo 2。Vernee智能手机来自深圳，从2016年初开始做海外业务，最终联发科与其达成协议，会将自己的旗舰SoC交由它首发。

Helio X30继续采用十核，具体包括两个Cortex-A73 2.8GHz、四个Cortex-A53 2.3GHz、四个Cortex-A35 2.0GHz。GPU方面则使用Imagination PowerVR 7XTP，四核芯，820MHz；内存支持提升到四组16-bit LPDDR4X 1866MHz，最大容量8GB，同时支持UFS 2.1；整合基带LTE Cat.10，支持三载波聚合，最大下载速率450Mbps，上传100Mbps。

四 : 你对嘎巴拉的认知是否正确

你对嘎巴拉的认知多少？

经常听见别人说：“我觉得嘎巴拉佛珠太恐怖，很害怕”，还有人说：“带嘎巴拉佛珠一般人压不住，镇不住之类的话”也有人问为什么一定要用人的骨头来做法器？听到这些话，感觉大多数人对嘎巴拉佛珠存在着认识上的误区，所以有必要和大家解释一下。（www.61k.com]（我是文玩爱好者，欢迎喜欢文玩的人与我交流：V-x：vVPL469）

嘎巴拉灵骨念珠是密宗特有的法器，为密宗所独有。一般人的骨头没有资格做念珠，在西藏只有喇嘛的骨才可以拿来做念珠。因为在藏域的喇嘛，终年处在艰困的自然环境中；努力修行皆有其一定的证量，再加上修持拙火等诸内报身的功德，其身已非凡人业报之身，而是具有广大功德力的圆满报身，再加上其生前发愿要将其一生修行骨络，以天葬方式，制成法器，念珠留给有缘的修行者，帮助他们成证佛道，将身、语、意一切供养三宝，这是真正的无我，而利乐一切有情，所以真正有功德力的念珠，必须一定要是喇嘛骨。

在喇嘛庙里，一般都有发愿琢磨人骨念珠的喇嘛，他们拿着灵骨在石上琢磨，每磨一下就念一句心咒或佛号，一颗灵骨磨成圆形念珠，可能要念上几万甚至几十万的心咒或佛号，因此，人骨念珠有不可思议的力量也是很自然的了。 对于修持者来说，嘎巴拉灵骨念珠当然比一般的念珠更殊胜了，拿嘎巴拉灵骨做念珠特别能感受无常的迅速，修持得更好的喇嘛，他的身体最终也要衰败终至死亡，人无论一生多少荣华富贵，权势再大，也无法摆脱生死无常的降临，所以让我们在数念珠的时候才不敢懈怠，而努力精进修行，这是嘎巴拉灵骨念珠的真实涵义。

另外，嘎巴拉灵骨念珠是由高僧的骨头做成，格外有伏魔驱邪的力量，尤其

嘎巴拉 你对嘎巴拉的认知是否正确

是做度亡法会的时候，嘎巴拉灵骨念珠有不可思议的力量，使亡者超度，使生者得安。（www.61k.com］一条传世的嘎巴拉老佛珠，又经多少位喇嘛念诵过经文，被无数虔诚入骨的经咒日夜熏陶，被大悲无尽的心髓深深浸润，世代相传，可以说一条真正传承有序的嘎巴拉佛珠是注入了无量的悲心和愿力的，它见证的世上最澄明的心。 它对于我们有着无量的加持力和保护力，又怎能会感到恐怖呢？更不会存在压得住，压不住这样的疑问！

现在有不少人听说了嘎巴拉佛珠的种种殊胜之后，极其渴望能得到一条属于自己的嘎巴拉佛珠，但是为了图个便宜，使用新的嘎巴拉念珠，这是很危险的，假如你手里拿的是一条新的嘎巴拉，其骨来路不明，这就真的恐怖了，据藏客所致，这种念珠大多数是来自尼泊尔地区，还有就是一些为图暴利而不择手段造假者，他们弃因果而不顾，造极重罪业，实是可悲、可叹~而使用新嘎巴拉佛珠的人更是可怜，珠子的出处不明，自然也就可以清净，不只是得不到任何的加持力，恐怕还会有障碍出现，所以藏客也劝大家对新的嘎巴拉佛珠早早避而远之。 对于老的嘎巴拉佛珠，哪怕只是一片，也应该视为珍宝，因为这是值得一生供奉顶礼的灵骨，这是喇嘛无尽的悲心和愿力的化现，这是藏密法器的巅峰。介绍了这么多你们是否对嘎巴拉有了进一步的认识呢，我的V-x：vVPL469，欢迎喜欢文玩的人与我交流.

五 : 如何正确认识绩效管理

　　导语：绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

　　如何正确认识绩效管理

　　绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

　　绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

　　绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

　　【内容延伸】：

　　浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策

　　一：中国企业绩效管理中存在的若干问题

　　1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。

　　把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动[2].在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

　　2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配。

　　传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

　　3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。

　　目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

　　4.重结果指标，轻过程指标和品质指标。

　　有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。

　　二：完善人力资源绩效管理的对策

　　1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位。

　　成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：

　　(1)加大宣传力度，明确绩效管理的目的。

　　(2)倡导绩效观念，树立竞争意识。

　　(3)转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。

　　(4)要围绕排位找差距，根据差距定目标。

　　(5)要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。

　　通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

　　2.营造适合绩效管理实施的组织环境。

　　在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与组织的实际情况相符合，避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

　　3.过程指导与沟通技巧。

　　部门管理者和员工一起跟踪绩效完成情况，在日常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。

　　(1)经常性指导是指在工作进行中，部门领导通过不断提供鼓励和指示方向来帮助下属员工完成绩效计划中的绩效指标或工作目标。

　　(2)定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，在会上采用头脑风暴等方法，鼓励员工提出改进建议，集思广益，共同分析期间遇到的问题以及需要提高的能力。

　　(3)定期的书面报告是指员工可以通过文字的形式向其主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报等，借助定期书面报告的形式，可培养公司员工理性、系统的思考问题，提高逻辑思维和书面表达能力。

　　(4)一对一正式面谈：能提供面对面讨论和解决问题的手段，使部门领导与其下属进行比较深入的探讨，可以讨论不便公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。在绩效计划下达时，部门领导可采用此面谈方式与员工进行深入的沟通，帮助其理解绩效计划的重要性。需要注意的是，部门领导在面谈中，要鼓励员工多谈自己的想法，应该以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流;要及时纠正下属无效的行为和想法;在面谈中或之后记录本次面谈的有关信息，以备将来的需要;结束时做个小结并定下下次面谈的时间。

　　(5)非正式沟通形式就是部门上下级利用闲聊、吃饭等场合，以轻松的心态探讨工作中存在的问题，这种方法多样、灵活，不需要刻意准备;沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，而且容易拉近主管与员工之间的距离。员工在轻松的氛围下更容易接受其主管领导的正确观点，因此部门领导应注意正式和非正式沟通的方式结合使用。

　　4.完善考核流程。

　　绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

　　5.绩效反馈实现员工绩效的闭环管理。

　　如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，是对绩效考核中出现的问题及时解决，对员工工作中的不足之处及时纠正弥补的过程。应将绩效考核结果及时反馈给相关部门和员工，作为人员招聘、岗位调动、职位升降、员工培训、薪酬和奖惩等方面的依据。绩效考核结果应当公开公示，这不仅是考核工作民主化的反映，也是企业管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，应及时进行考核面谈，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，使管理者与被管理者能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。这样，绩效管理才能真正发挥其效用，推动员工提高素质，实现企业发展目标。

　　6.维护绩效管理的公正性。

　　客观、公平和公开是绩效管理实施的基础。员工关心绩效，实际上是关心自己付出的劳动和努力而取得的回报。一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤个人工作积极性，另一方面也影响部门的员工满意度。要保证客观公平，必须实现过程客观公平和结果客观公平。

　　(1)过程客观公平。

　　就是建立快速及时地信息沟通制度。绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的，在年初就要让员工了解过去的工作情况，今年的要求和重点考核项目，做到心中有数。在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段，要让员工全面了解自己完成工作的情况，发现不足和存在的问题。

　　(2)结果客观公平。

　　就是掌握评价标准的度。我们在确定绩效管理指标中将原则上使用上一年实际真实业绩作为考核及格标准，同时给每个岗位留有挑战的机会。以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素，造成考核标准掌握偏差较大，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。考核的内容要涵盖全部的工作内容，突出岗位重点，不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

本文标题：正确认知绩效考核-如何让你的绩效考核真正有效
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