一 : 云智慧COO潘涛：用智慧创造品牌价值

　　在林林总总的互联网市场中，夸张的宣传、铺天盖地的广告包装似乎已经成为商家让用户知晓的最好办法。可惜的是，知名度上升了，用户评价却走低的产品在这种轰炸式营销下变得越来越多。

　　尽管如此，在互联网浪潮冲刷下，金子的光芒却格外突出。近日，云智慧(北京)科技有限公司COO潘涛在采访中谈到：国内传统IT行业注重硬件开发，成本高、价值低。而随着时代高速发展，对于应用技术、运营维护的需求越来越高。因此企业需要以扎实的产品为基础，重视发展自主技术，在提供有效的IT性能管理服务，提升含金量。长久以来，云智慧公司精心打造的产品——监控宝，凭借稳定的性能、优质的服务，踏踏实实在浮躁的网络爆炸时代低调前行。

　　

 

　　全方位性能管理

　　传统IT市场是从服务器出发，提供的监控服务也是从硬件监控延伸到应用监控。而数据中心本身具备一定的网络监控服务，这种监控服务主要针对负载、安全等方面，并不提供业务数据的监测。这些监控服务大部分止步于IT行业的基础层面。在互联网发展初期，用户要求并不多，因此这些基础性服务也就能够满足用户需求。但在互联网进入繁荣之后，这些简单的服务显然难以招架用户高速增长的新要求。

　　云智慧从更深一步的应用层面出发，不仅提供私有云监控服务，同时对网站性能、主机性能、API接口性能等信息进行全面监控和管理。以最终用户体验为驱动，覆盖从开发到业务的应用交付全过程。以业务运营为价值核心，创新的网络拓扑发现并消除影响业务的根源问题。潘涛笑着说：凭借这些优势，监控宝在用户中获得了良好的口碑。

　　高效的一体化服务

　　目前国内很多公司IT架构与业务是割裂的。往往是根据常规运行经验来制定业务计划，但这种方式效率极低、误差很大，可能导致网络和服务器闲置或过载。

　　云智慧提供基于SaaS的端到端的应用性能管理(Application Performance Management，简称APM)解决方案。它由操作系统注入，布置在移动数据的接口，不受平台限制，将IT架构与业务串联起来。从用户端、业务端到应用系统端，对包括服务器的所有硬件、软件、网络连接、IT架构等方面，进行识别、判断、分析那些影响业务应用的性能问题。监控宝不仅是监控，它通过主动发现业务过程的问题，从而帮助用户提升他们的自身价值。

　　潘涛还指出：“云智慧的端到端APM”是对数据进行关键性指标采集，不像防火墙那样需要对数据进行过滤，对传输速度几乎不存在影响，因此可以保证灵活快速的制定解决方案。

　　战略升级，不断进取

　　面对当今大数据时代的社会变革，云智慧步入新一轮战略升级。潘涛表示：在国内大部分厂商仍埋头于服务器等基础建设之下，云智慧将站在互联网运维的高度，以最大限度满足用户日益增长新需求为目标，在原有产品监控宝的基础上继续自主研发新一代产品。

　　透视宝应运而生。透视宝可以将IT运维转变为可视化数据，并透过分析提前发现问题所在。这就保证了运营风险可以掌控，使得运营方案灵活多变，让业务的增长情况也变得可以预期。随着API监控、网页性能管理和监控宝移动端的陆续上市，云智慧的产品服务更加完善。当然，云智慧还将根据用户需求，不断深入研发更高层次的APM产品。

　　自2009年云智慧(北京)科技有限公司创立以来，一直靠着坚实的技术基础、优质的产品和服务，为电子商务、教育医 疗、游戏视频、云计算、移动APP、非盈利机构和传统制造业等全国30多万用户提供了前瞻性的智慧型监控服务。大量的个人和小型用户获得云智慧免费的基础监控服务，企业级用户则可得到相应的高端标准化的IT性能管理服务。

　　未来，云智慧将继续致力于IT应用性能管理的高端云服务，以北京为中心，向华东、华南、西南延伸自己的市场。随着业务量和市场范围的扩大，云智慧在上海的办公室已经成立，进一步加强了与产业链伙伴的合作以及市场运营，拉开APM市场崭新的篇章。

二 : 树立合规创造价值理念,推动信贷业务健康发展

近年来，“合规”成为银行业的热门话题。1998年9月，巴塞尔委员会在《银行业组织内部控制框架》中，首次将“合法和合规性”列为银行内部控制体系框架的三大目标之一。2005年4月29日，巴塞尔委员会发布了《合规与银行内部合规部门》的高级文件，进一步将合规界定为银行内部应当具备的独立职能，有效的合规管理，已日益成为构建银行全面风险控制机制的基础和核心。2011年工商银行新疆分行提出“合规创造价值”理念，将“合规”管理工作的重要性再次提升。

一、对“合规”概念的理解
孟子曰：不以规矩，不成方圆。淮南子有训：矩不正，不可为方；规不正，不可为圆。 “合规”一词源于英文“compliance”，其本义是遵从、服从。依据中国银行业监督管理委员会于2006年颁布生效的《商业银行合规风险管理指引》（以下简称《指引》）第三条，所谓“合规”是指，能够确保商业银行的各项经营管理活动符合法律、规则和准则的一系列行为。此处的法律、规则和准则，包括适用于银行业经营活动的法律、行政法规、部门规章及其他规范性文件、经营规则、自律性组织的行业准则、行为守则和职业操守。
二、树立“合规创造价值”理念的重要性和必要性
合规操作虽不能直接取得盈利，但合规文化建设以及合规工作开展，有利于培养员工依法合规经营理念，提高自我约束能力，自觉遵守法律法规、监管规章、内部规定等各项制度办法，减少银行因违规付出的成本，间接为银行创造了利润。如何做好合规工作，首先培训十分重要。要让员工懂得什么是合规、为什么要合规、怎样做才算合规。合规培训不仅面向各级从事合规工作的人员，还要面向广大员工。合规培训的内容、方式可以多种多样，如对新员工的入行培训、对业务人员的专业培训、对高风险部门和关键岗位人员的合规培训等。
三、营业部将合规创造价值理念贯穿于信贷管理全过程，有利推动了信贷业务的健康发展
为了强化和防范信贷业务风险，营业部牢固树立依法合规、稳健经营以及“合规创造价值”理念，进一步加强对信贷业务环节的监督、管理，切实防范操作风险和道德风险，将合规管理贯穿于整个贷款周期，在贷前、贷中、贷后的全过程形成相应的风险理念和风险监控机制，提高风险预警和处置能力，确保资产质量稳步提高。
（一）不断强化制度执行，提高信用风险管控能力。
为进一步加强信贷业务的合规管理，保障信贷业务各项规章制度的贯彻执行，营业部2011年5月出台了《工商银行新疆区分行营业部信贷业务管理执行情况考核办法（试行）》该办法主要通过绩效收入与违规积分两个维度对法人和个人客户经理进行考核。内容分别包括信贷作业监督、信贷监测、信贷质量管理、信贷检查整改落实四项，考核覆盖所有信贷业务管理的各个环节，是对客户经理信贷业务合规操作水平的综合考核，考核结果与客户经理绩效挂钩，为营业部掌握信贷业务管理执行情况和信用风险状况提供了综合信息。
（二）加强信贷作业监督，严格信贷管理。严格履行放款前提条件核准、担保核实、借款合同及相关协议审核等信贷业务监督管理职责，建立健全“贷款前提条件审核、贷款监督支付、信贷档案管理”等信贷作业监督体系，进一步提高信贷业务监督工作的质量和效率。积极实现信贷作业监督“三百”目标，即信贷业务作业监督率100%，信贷业务档案入库率100%，发现问题整改率100%。
（三）加强信贷业务准入的风险性审核，强化已准入客户和机构的风险监测和动态管理，建立有效的信贷业务“进入与退出”机制；加强贷款大户和法人及个人关注类贷款的风险控制和风险防范工作。定期召开风险分析会，逐户分析贷款的风险状况，及时采取措施防范风险。进一步提高全行信贷人员的风险防范意识(www.61k.com）。
（四）进一步完善分管行长挂帅、相关部门配合、经办支行具体实施的联动工作机制，有序、有步骤、有针对性的开展工作，定期召开推进会，共同研究压降退出措施，找准信贷退出突破口，加大对传统流动资金贷款的替代力度，对潜在风险客户名单实行动态管理，按季对各支行的潜在风险贷款退出及转化情况进行考核，并将考核结果纳入对各行的绩效考评。
（五）狠抓资产质量，确保资产质量的稳步提升。进一步提高信贷人员防范信贷作业环节中的风险关口，加大信贷风险防范力度，为提高信贷资产质量奠定了坚实基础；对新增且限期不能清收压降的不良贷款实行严格的责任认定和究责，坚决遏制不良贷款新增反弹，前清后溢，并严格执行营业部不良贷款考核办法，绩效与责任人绩效挂钩。
（六）拓宽信贷检查工作手段，采用非现场监测检查与现场检查相结合的办法，动态监测信贷资金管理情况。
1、强化监测，注重分析，切实防范信贷风险。细化贷款监测内容，多方位开展贷款风险监测工作，定期开展对贷款项目、资金用途、资金流向等贷款的风险监测，前移监测关口，对于出现异常的将及时与检查人员沟通，辅以现场贷款后评价，为现场检查提供依据和向导，做到风险早发现、早预防。
2、强化信贷业务检查频率，加大问题的整改力度。结合2011年信贷风险防控重点，积极配合总、分行各项专项检查和内、外部监管部门完成相关信贷业务检查、审计等工作。
3、实行季度“通报会”制度。即每季度将信贷业务监督检查存在的问题，通过由主管行领导、公司业务、各二级支行和客户经理参加的“通报会”，向有关人员和部门通报信贷业务监督检查存在的问题。通过座谈、交流、沟通等形式，让有关人员和经办人员明确产生问题的原因及防犯措施，减少违规操作行为和贷款风险隐患。
4、根据《员工违规行为处理暂行规定》、《工商银行新疆区分行法人客户信贷业务违规违章处罚管理办法（试行）》等相关文件规定，对内外部检查出的问题予以通报，并视检查问题的严重程度予以通报批评，并依据贷后管理考核管理办法予以相应的积分处罚。
（七）强化信贷从业人员合规意识，分层次做好培训工作，为营业部信贷业务的健康发展奠定基础。
1、加强防范信贷业务风险培训。要求信贷人员及时掌握企业内部的经营机制变化、资产负债变化，对主要财务指标、信贷融资及担保情况进行分析，查找企业借款存在的主要风险或隐患，据此提出对企业的信贷融资意见，确定信贷支持的目标，不断完善和推动内部控制机制建设；
2、提高营销人员业务知识、业务素质、道德素质，加深营销人员对相关的基本规章制度、业务操作流程、岗位职责以及相关处罚办法，进一步明确资产营销中主要风险点，掌握相应的防范手段，维护信贷资产安全；
3、要求各支行在市场拓展中摆正发展业务与加强风险控制的关系。要求员工必须提高执行规章制度的自觉性，做到执章必严，违章必纠，发现问题及时进行整改，进一步规范操作流程，规避风险，严格把握资产业务操作环节风险点，提高内控防范手段，通过提升防范高风险能力。
2012年以来，区分行营业部认真贯彻落实工商银行全国分行行长会议、信贷工作会议和全疆支行行长会议精神，紧紧抓住新疆跨越式发展的重大历史机遇，在加快发展过程中推进信贷结构调整和业务转型，全力竞争优质信贷市场，按照加快结构调整和经营转型的总体要求，严格把握信贷投向与质量，牢固树立合规创造价值理念，将合规经营、合规操作、合规处置等贯彻实施在信贷业务的每个环节，实现了信贷业务的可持续健康发展，为自治区经济建设做出了积极的努力。

三 : “弘毅式”价值创造

12年一个轮回。［www.61k.com]自2003年成立至今，这是弘毅投资成长的第一个轮回。凭借12年历练的“中国专家”之能力，依托中国经济转型的大势，在“走出去”和“引进来”方面持续创新，弘毅投资成为行业佼佼者——无论是在管理基金的规模，还是回报的水平，特别是在业务创造、体制创新方面，都处于领先的地位。

在与企业家结伴同行的过程中，弘毅投资坚守增值服务商的定位，支持企业成长、转型、升级。在这些企业身上，弘毅投资充分体现出了“价值创造”的能力，同时也通过“价格实现”获得了丰厚的收益。

如果说坚持“价值创造”是弘毅“静”的一面，而随着环境的变化，弘毅投资的策略快速调整则彰显了其灵活一面。过去几年里，弘毅在搭建投资组合时多以生产制造为主，而最近三至五年里，弘毅投资坚定转型并提前半步执行，将80%以上的投资配置在服务、消费领域。

一个轮回过去，另一个年轮开启，弘毅投资业已再次出发。“讲好中国故事，走通中国路径，成为中国专家，实现中国优势。”弘毅投资正和全球竞争者同跑。

而弘毅的全球出资人，也透过中国经济下行的表象把握结构变化的重大趋势，越过市场上的种种声音认可弘毅的管理水准，在把它们高质量的资金，继续投向弘毅，投向中国。

“蔡总，希望你下次有新的机会，一定要再想起弘毅，我们再合作一把。”

“不是再合作一把，是合作一生！”

2015年9月15日，“弘毅投资2015全球年会”上，弘毅投资董事长赵令欢与石药集团董事长蔡东晨——一位投资家与企业家“英雄”般的惺惺相惜，令满场动容。

躬耕资本江湖，亦愁前路知己。2007年6月，联想控股8.7亿元全资收购石药集团；2008年10月，弘毅投资以6.315亿元接手石药集团。其间，石药集团这家中国最早的制药企业经历了改制、与市场对接、调整战略方向——从生产原料药为主变成以创新药、品牌药为主，走向价值链高端，弘毅投资立下汗马之功。结缘9年、相伴7年后，2015年，弘毅投资功成身退。

“退出不是结束，退出意味着新的开始。”弘毅投资更愿意如此总结。过往案例也一一明证，无论7次联手中联重科，还是二次投资先声药业。“增值服务，价值创造”，这八个字，被弘毅投资视为致胜法宝。这些年弘毅投资骄人战绩，即基于此。无论在投资策略，还是投后管理等方面，“弘毅式”价值创造都彰显得淋漓尽致。

价格实现

12年一个轮回。自2003年成立至今，这是弘毅投资成长的第一个轮回。凭借12年历练的“中国专家”之能力，依托中国经济转型的大势，在“走出去”和“引进来”方面持续创新，弘毅投资成为行业佼佼者。

“弘毅投资无论是在管理基金的规模，还是回报的水平，特别是在业务创造、体制创新方面，都处于领先的地位。”联想控股高级副总裁宁旻这样评价。

据《融资中国》记者了解，截止目前，弘毅投资专注中国市场,围绕城镇化、消费升级两大主题，已在机械装备、医药健康、消费渠道、文化传媒、金融服务等领域投资80多家企业，管理资产总规模超过480亿元人民币。

弘毅投资坚守多年的“价值创造”也终等到“价格实现”之时。数据显示，2003-2013年，弘毅投资在香港公开市场仅实现3.2亿元的退出，2014年，其在香港公开市场则实现了11.1亿元的退出，2015年H1，这一数字已经飙到13.8亿元。

《融资中国》记者从知情人士处获悉，截至2015年8月，弘毅投资在过去两年已经实现10多家企业的退出，金额近300亿元。

这组数据发生在中国经济换挡减速之际，足以让人眼前一亮。在与企业家结伴同行的过程中，弘毅投资坚守增值服务商的定位，支持这些企业的成长、转型、升级。比如，石药集团。8年前携手弘毅时还是一家规模不大的地方药企，如今已经成长为中国领先、面向全球的创新型行业龙头。这种变化在资本市场上也获得了充分的认可，石药集团的市值与利润均实现了跨越式增长。在这些企业身上，弘毅投资充分体现出了“价值创造”的能力，同时也通过“价格实现”获得了丰厚的收益。

价值再造

“弘毅投资一直强调要做‘百年老店’，弘毅从成立的第一天起，就坚决不做单纯的‘金融工程师’，而是做价值投资者、增值服务商。”赵令欢如是说。

自成立之初，弘毅投资即设定了“通过增值服务创造价值”为核心的投资理念，强调私募股权投资（PE）应该是增值服务商，本质是以投资拉动资源，坚持服务性、增值性和长期性的投资特性，致力于帮助中国企业做大做强、走向国际，推动中国经济转型与创新发展。

苏宁是一个典型实证。

2011年，弘毅投资作为机构投资者战略入股苏宁。时值苏宁转型艰难时期，不仅无人喝彩，质疑与“拷问”四溢。由于历经一年的审批，弘毅人民币二期基金投资入股苏宁时，股价已经从12.15元下挫到了8.5元。至2013年，苏宁净利润大幅下滑，其股价一路走低，最低价位相比弘毅投资定增价几近腰斩。市场似乎宣告：弘毅投资做了一场“傻投资”。

“我们（赵令欢和苏宁董事长张近东）都做了很多的担当，不仅仅是为他的企业和我代表的企业，为的是中国的企业，为的是我们的环境。在财富创造最快的时候，真正珍贵的财富创造是诚信，和诚信给我们的社会带来的更多的财富。”赵令欢无不感慨地说。

与以往年会选址不同，“弘毅投资2015全球年会”将主场设在了苏宁总部——南京苏宁易购大厦里召开。这一次赵令欢终于可以扬眉吐气，将3年的忍辱集中释放。

“苏宁已变成中国的零售之王，这与张近东董事长多年布局是分不开的。”赵令欢说道。

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战略转型，是弘毅投资过去几年配合张近东和苏宁在做的事。三年前，赵令欢就坚定看好苏宁的转型前景，并调集弘毅投资的各种资源配合苏宁、支持苏宁进行互联网转型。在赵令欢看来，苏宁的O2O转型是零售业的必然趋势，而张近东的战略布局也必然会给苏宁未来的发展带来巨大的空间。

苏宁这笔交易，赵令欢显露出其在投资上的坚定与耐心。2012年开始，他在不同场合几度强调，“弘毅的出资人都是专业长远的价值投资的支持者。”“作为苏宁的战略投资者，弘毅更关心的是，资本市场是否开始注意并理解苏宁的发展和转型。中国的零售从线下为主变成线上线下有机结合的模式还需要几年时间，因此弘毅在苏宁的投资上根本不考虑马上退出，只考虑帮它增值。”2014年初，赵令欢甚至宣称：“苏宁转型最艰苦的阶段已经过去，苏宁的好戏还在后面。”

苏宁的好戏终于来了。近来发生的中国零售业两件大事足以载入中国商业史册：一是8月10日的“苏宁阿里”联姻，一是9月6日的“苏宁万达”牵手。一手搭线上电商、一手挽住线下地产的战略布局。以张近东的话说：苏宁“将为上下游的合作伙伴打造一条互联网零售的高速公路，为更多的合作伙伴开放接口，创造多元的价值。”

连续三年弘毅年会上，面对弘毅来自全球的LP，张近东亦三讲O2O，谈论苏宁的布局。最近一次，张近东透露，苏宁将围绕供应链、物流和O2O服务等零售核心能力，打造苏宁的开放路线图，而牵手阿里、万达只是开始。这些成绩逐渐驳回了外界对弘毅投资当初投资决策的否定。

张近东坦言：“弘毅和苏宁经过这几年的合作，也是早已是心心相印，我们对于行业的发展有着共同的认识，那就是坚守零售的本质，做强零售核心的竞争力。今天来看，我们当时的坚持和坚守是正确的。经过六年的发展，我们已经进入了互联网零售发展之道，业绩也在持续向好。”

在转型升级的同时，多家企业向苏宁抛出了橄榄枝，表明了对苏宁未来发展之路的极大看好。

在苏宁这个项目上，有人言：弘毅投资就像一位老农民，埋头在地里干活，帮助苏宁出谋划策、共担风雨，共同转型。而在赵令欢眼中，这正是双方结伴同行、进行“价值创造”的一个过程。“弘毅投资的战略很清楚, 就是作主动的价值投资者，通过和企业形成战略共同体、利益共同体，不断提供增值服务, 提升企业竞争力，从而为出资人创造长期回报。”赵令欢表示。

“人为重”

“有战略属性的财务投资人”便是赵令欢给弘毅投资的定义。“通过增值服务为被投企业创造价值”，这个被弘毅投资奉行的金科玉律，“说起来要比做容易得多，而做就必须脚踏实地，拥有足够实力”。

从上至下，经过多年的经验总结，弘毅投资提炼出中国企业，包括国企、民企需要的是哪些基础支持，从战略梳理到财务的优化，乃至国际化的进程。

以赵令欢的话说，“作为一个战略投资者，我们非常希望做成一个能够通过资本带来企业管理之术。”赵令欢认为，无论是从纵向的历史还是横向的比较，都可以看到，不管在全世界哪个市场，可持续的回报一定是建立在清晰的战略、不折不扣的执行上的。

目前，弘毅投资共投资了80多家企业，遍布于机械装备、医药健康、消费渠道、文化传媒、金融服务等领域，通过引进市场化治理机制、输出先进管理经验，推动了一批中国企业成为行业乃至世界领先企业。如前文提到的石药集团，当时石药集团的产品以原料药为主，虽然是“世界第一”，但只是产能第一，高能耗、高污染、低价值。随后，石药集团经历了改制、与市场对接，最重要的是战略方向的改变——从生产原料药为主变成以创新药、品牌药为主。弘毅借助高端市场认证、国际合作和海外收购，帮助这家企业走向价值链高端。

再比如，投资上海城投后，弘毅投资一方面支持上海城投向环境业务转型，一方面通过合并B股分拆A股的资本创新，为公司持续创造价值。

不断深化对已投项目的关注是弘毅投资的另一鲜明特色，进行“二次握手”已成常态。典型案例如先声药业。2005年，弘毅投资二期美元基金以2.1亿元人民币的价格入股先声药业，获得31%股份。以改造结构治理为第1阶段任务，随后进入提升管理的第2阶段，为其找来合适的高资质且具有国际背景的职业经理人，做成了这家成立不过10多年的民营企业以前不敢想也没有经验来操作的事情；并推动先声药业于2007年4月20日在纽交所IPO，成为第一家在纽约主板上市的中国化学制药企业。随后，弘毅投资部分退出。但随着参与先声药业的私有化，2013年3月，弘毅再次与先声药业任晋生董事长联手，启动先声药业私有化进程并已完成。这也是迄今为止中国医药行业规模最大的私有化交易。

中联重科亦是如此。自2006年长达9年的合作中，有案可查的，二者至少七次联手。对于这样管理基础强、业务国际化的成熟重量级企业，弘毅投资则主要发挥战略协助作用。以2008年全球经济危机时收购意大利混凝土工程机械制造商CIFA最为典型，使中联重科一举成为全球混凝土工程机械制造的龙头老大。当然也包括中联重科改制重组、以20.88亿元收购奇瑞重工18亿股股份、海外发债等背后，皆有弘毅携手助推。现在其还帮助中联重科成立工程机械并购基金，实现“PE+上市公司”的互动。

“一个项目的退出，不仅是将一期基金的使命完成，也是不断进行新项目合作的开始。”弘毅投资拓展部总监邢仲瑾曾向《融资中国》记者表示，弘毅投资强调“事为先、人为重”，“事为先”就是要看行业、看企业。这些都看好了，具体投还是不投，要看团队考察和领导人考察的结果，就是“人为重”。一旦选定，弘毅投资会连续与其合作，这被视为弘毅投资的一大精神——“企业家专注”，过往已投企业家都是弘毅投资眼中最为重要和宝贵的财富。

诸如此后弘毅投资两度投资途牛网、通过公开市场投资锦江国际后又与其谋划国际并购打造中式跨国酒店集团，皆可归于此条路径。

投资“新、中、国”

如果说坚持“价值创造”是弘毅“静”的一面，而随着环境的变化，弘毅投资的策略快速调整则彰显了其灵活一面。

“动态的组合，动态的监控，动态的投后管理，动态的增长服务。”赵令欢说，“有些是我们预期的变化，我们得拥抱；有些是我们没有预计到的变化，我们得应对。”

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“过去几年里，弘毅在搭建投资组合时多以生产制造为主，这是在充分利用中国‘世界工厂’的优势。而最近三至五年里，我们看清了中国向世界市场快速转型的大趋势，从而自身也坚定转型并提前半步执行，将80%以上的投资配置在服务、消费领域。今天来看，结果还不错。”赵令欢称。

如果对弘毅投资近年来投资案例梳理，不难发现，弘毅投资的五期美元基金和第二期人民币基金的投向，无论是Pizza Express、STX，还是对苏宁、光明、锦江、途牛、城投控股的投资，以及弘和医疗服务集团、弘记餐饮服务集团的设立，都是向消费服务转型的印证。

这与弘毅投资近年投资策略极度吻合。在2014年的弘毅年会上，赵令欢抛出要投资“新、中、国（即传统创新、新旧融合；跨境投资、中外融合；国企改制、公私融合）”的论断。2015年仍是如此。“过去一年来，弘毅有了更多的成功案例作为印证，我们对此的判断也更为坚决。”赵令欢表示，“这一新常态下，投资中国真正的黄金时代才刚刚开始。”

当然，经过一年的市场考验，赵令欢也有了进一步的阐述。在今天看来，投创新，体制创新是最大投资点。赵令欢认为，“创新”的核心，应该是让整个经济体活力增强。“中国最重要的创新不一定是科技创新，我认为是模式、思想和政府职能转变的创新。以金融创新为例，中国金融市场不发达的一个表现是交易和退出的工具不够多、市场不够大，而过去一两年有了新三板和即将推出的战略新兴版，我们也获益很多。”

弘毅投资相信这种创新，也心甘情愿地成为各种创新的“小白鼠”。比如弘毅是自贸区建设的积极参与者，也用自身的实践深度参与了国企改革监管办法的制订。在基金的运作上，很早就开始实践共同管理双币基金。“在未来的基金中，也仍将持续创新。”赵令欢表示。

对于“投开放”，赵令欢表示，弘毅投资坚定地选择跨境投资作为战略重点。其中的核心是，通过投资于全球范围内的优秀企业，引进好的产品、服务、技术、管理，满足中国快速成长、但没有被满足的消费需求。

投资好莱坞的电影制片公司就是这个道理，2014年弘毅投资的STX是纯粹的美国公司，但它制订的战略清晰地说，Go East, Go Digital。“因为我们相信中国很快会变成全球最大的电影市场。中国现在每年进口50部好莱坞电影，这50部电影在中国2014年的票房，相当于本土200部电影票房总和，也相当于日本全国一年的电影票房。这说明什么？中国市场太大了，需求的满足率太低了。”

电影，只是中国庞大需求市场的一角。赵令欢认为，中国市场会成为全世界今后20年最好的消费市场。今天中国有全世界数量最大、成长速度最快、消费需求满足率最低的消费群体。正基于此，2014年7月，弘毅投资花费约9亿英镑收购了PizzaExpress。

2015年为PizzaExpress创建品牌50周年，也恰逢PizzaExpress被弘毅收购一周年。在庆典现场，赵令欢表示，弘毅支持PizzaExpress全面进入中国的故事，是中国由“世界工厂”成为“世界市场”的一个缩影。正处于消费升级期的中国市场，对PizzaExpress来说同样极富吸引力。

PizzaExpress全球CEO Richard Hodgson在接受《融资中国》专访时表示，“我们的合作，就像婚姻一样，有互补的关系。弘毅在中国的品牌比较有力量，中国区业务的拓展很需要弘毅，弘毅也能够提供强有力的支持。”

弘毅投资董事总经理袁兵表示，弘毅看好中国的消费市场，弘毅作为中国专家，在餐饮行业也做了很多的积累，这些都为弘毅对PizzaExpress的增值服务打好了基础，看好PizzaExpress的品牌和在中国的潜力。

除上述关键词之外，“投改革”——国企改制在赵令欢看来仍是绝对主题。赵令欢表示，“国企改制、建立市场化的体制机制、提升企业价值，是重大和在全球独一无二的投资主题。而国企改制是弘毅绝对领先的领域，是我们确定的战略方向。弘毅下一期基金中，很可能将有50%投向这一主题。”

弘毅投资作为中国PE参与国企改制的引领者、实践者，至今已有12年的经验，参与案例达30多个，在这个领域中是绝对的领先者和领导者。

“尽管改革进程有快有慢，但通过创新促进转型，通过开放促进转型，通过改革促进转型，这些驱动力正比以往更为清晰。”赵令欢告诉《融资中国》记者，刚刚出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》规定了一些原则，比如：国企改革不能一刀切、不设时间表、准备好一个改一个。政府的角色是分好类，比如哪些类型的国企要混改、哪些要保留更多的公共服务色彩；提出要求，比如要求过程透明、公开、规范。“很多都与弘毅从实践中积累的经验和方法论不谋而合。”赵令欢表示，下一轮真正的改革会比较坚定地启动，包括指导意见等在内，有很多高质量的顶层设计，“我们认为‘改革’是很好的投资主题，当然需要你能够读懂，能够渗透进去。”赵令欢表示。

在赵令欢看来，中国经济换挡之后，进入了一个更长的、更可持续的、更健康的发展周期。“讲好中国故事，走通中国路径，成为中国专家，实现中国优势。”赵令欢表示，弘毅投资正和全球竞争者同跑，“我相信弘毅能够充分的利用好这一点，能够再出发，在下一个年轮里面走的更高，看的更远，做的更沉。”

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