房地产成本管理-房地产成本管理方法

发布时间：2017-08-30 所属栏目：房地产成本控制管理

一 : 房地产成本管理方法

　　导语：房地产成本管理方法。它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。。房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

　　房地产成本管理方法

　　1、土地成本管理

　　土地成本(约占项目总成本的30-35%左右)，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

　　具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：

　　1)旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

　　2)其它发展商转让(挂牌交易)的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

　　3)公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

　　根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

　　2、前期费用管理

　　前期费用(约占项目总成本的2-3%左右)，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)。

　　对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

　　1)无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比;

　　2)严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩;

　　3)在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;

　　4)在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

　　众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理(虽然整个设计费用仅占总成本的2%)是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

　　3、工程成本管理

　　工程成本(约占项目总成本的50-55%左右)，主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。我们主要通过以下具体措施来控制分判成本：

　　1)在项目前期(项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等)，根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

　　2)成本控制目标一旦确定，成本管理部门(合约、财务)应及时对成本测算值作进一步拆分(如按土建、安装、消防、弱电、铝合)

　　具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，则国产材料、进口材料，效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。

　　3)在工程分判和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。同时，加强分判商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。

　　4)加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮。

　　5)充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。

　　6)设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人，我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作，实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。

　　7)完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。

　　我们推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关我员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大(20万元以上)，则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

　　分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

　　特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

　　4、营销成本管理

　　营销成本(约占项目总成本的2-6%左右)，主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

　　营销成本管理的主要措施为以下几点：

　　1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司项目增加，营销中的广告及推广手法增多，广告随机性加强，广告费用的不可测因素也随之增多，建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。

　　2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

　　3.降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

　　5、管理成本控制

　　管理成本(约占项目总成本的2-3%左右)，是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

　　人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。

　　管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

　　6、财务成本管理

　　财务成本(约占项目总成本的6-8%左右)，主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本。

　　房地产成本管理方法

　　一建立组织

　　任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。房地产企业中，成本管理人员是典型的复合型人才，因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。

　　成本人员的获得有两种途径：

　　一是自己培养，对于有一定管理水平的企业，可以采用;

　　二是从市场上招聘。

　　人员到位后，我们还需要成立一个管理成本业务的组织架构。通过分析中国成本管理水平的企业，大致有三种模式：1)成立专业的成本部门，用于管理项目开发有关的全部成本(包括地价、建安成本、配套、费用、资金利息等);2)在工程部下设成本管理的小组，主要管理建安、配套成本;3)在财务部门设立成本小组(专岗)，以成本的事后核算和项目资金的管控为主。

　　二管理体系

　　目标成本管理

　　目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标;是项目成本的控制线

　　目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。

　　成本测算流程一般为：在历史积累的成本库选取参考性非常强的项目的单位成本，根据当前项目情况进行适当修改，再结合新项目的项目指标及产品建筑指标等数据，这样即可快速生成项目测算表。

　　目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企业，某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

　　责任成本

　　责任成本是通过确定责任主体和评价部门，来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。

　　责任主要分为四个方面：

　　1、落实责任部门

　　在制订目标成本时，要分不同科目按所属专业指定到责任部门，如地价由发展部负责，建安费用由工程部负责，等等。

　　2、明确责任范围

　　对于每一个责任部门，均能清晰的知道其所负责的责任内容。

　　3、制定评价指标

　　对于每一个责任部门，除了知晓其所负责的责任内容外，还需要制订评价标准，完成什么程度得到什么样的分数。

　　4、绩效反馈追踪

　　通过月报、季报等多种方式方便查询责任成本的执行动态。

　　作业成本

　　是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作业过程指导书”

　　2、重点定义作业过程中与成本控制相关的要点

　　3、通过对房地产各个作业过程进行成本控制，从制度上保证对成本的有效控制

　　动态成本

　　动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。在项目执行过程合同的订立、变更签证、结算、非合同性成本、待发生成本都会引起动态成本的变化。

　　三执行

　　成本管理水平的提高需要循序渐进的进行

　　1. 首先实现基础管理，根据自身的实际情况，参考领先企业的经验建立合适的组织架构，同时通过招聘或内部培养的方式，形成一支精通造价专业，了解工程管理、设计的知识，以及财务的知识的的人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。

　　2. 建立完整的目标成本核算体系，要求能够核算出每个项目的动态成本，能够核算出每个专业的成本。

　　3. “省钱就等于赚钱”――成本控制，用目标成本控制合同的订立、变更签证、结算，使得动态成本只能在目标成本的控制范围内，以达到降低成本的目标;用目标成本、付款计划控制实际付款，使得超付现象不会产生。

　　4. 成本管理并不仅仅等于省钱，更在于创造价值。

　　a) 建立企业自己的成本库，成本库实际体现了知识管理的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来。对每一个项目，将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结，形成项目的目标成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之后，则对新项目做可行性研究时、开发新项目时候，成本库将发挥重要的指导作用。

　　b) 增值作业，无效作业。项目开发过程实质上就是一个个作业的集合，这些作业最终决定了产品价值，所以我们有必要对这些作业进行分析，哪些作业为产品价值做出了贡献，哪些作业则是无效的，占用了成本，却对产品价值没有任何贡献。在项目开发过程中，我们要尽量增加增值作业，而要尽量避免无效作业。

　　c) 规模复制。将项目的开发过程记录下来，并进行归纳总结，取其精华，做成标准，这样当需要开发类似产品时候，就可以复制标准的操作经验，达到快速复制的目的。

　　四监控和反馈

　　对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控;对于变更签证设定一定比例(如合同额的5%)，一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程;对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程;对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施。

　　内容延伸：

　　房地产项目开发成本控制的总体思路

　　1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门;

　　2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;

　　3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响;

　　4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本;

　　5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限;

　　6、开源节流，严格控制管理费用开支。

二 : 房地产成本管理资料汇编

★1、目的

①提高目标成本及预算的严肃性

②加强项目成本过程可控、透明

③明确成本管理责任

④控制成本风险，提升集团成本竞争力

⑤构建行业内领先的成本管理体系

★2、适用范围

本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.

★3、成本管理责任界定

①项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。

②项目营销经理：项目营销费用的直接责任人

③项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。

部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。

④项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。

★4、成本管理原理及主要概念

☆4.1、成本管理原理

在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本。

通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。

☆4.2、“动态成本”概念

动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额

☆4.3、“已确认合同变更”的概念

指已签合同发生合同金额变更，包括以下4种情况：

?1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。

?2）经与相关方确认的施工图预算调整。

?3）经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。

?4）进我房确认增加费用的实施方案。

若需另签补充协议，则视为新合同，不视为变更合同。

☆4.4、“已签合同预估的变更”的概念

指对方已提出变更，但我方尚未完全确认变更及变更金额，或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。包括：

?1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。

?2）预估的预算调整

?3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。

★5、目标成本编制及审批管理

1】

目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（放案板）、执行调整版

其中：

①基准版（放案板）是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。

②执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。

③为保证目标成本的严肃性、合理性，在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容（详见《目标成本预算（总结）模板》）：

? 项目技术经济指标

? 产品建造标准

? 含量指标（如含钢量、窗地比等）

? 在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。

土地版目标成本（土地投资论证阶段）：

①根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）

②根据地块项目定位，公司研发部门负责完成（项目预案）公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况；

③根据项目定位，（项目预案）、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部负责人（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段。

《目标成本（土地版）》：

?《目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；

?《目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；

?如土地中标，《目标成本（土地版）》由项目经理（或造价采购部指定人员）于取得土地中标通知书后3个工作日内，提交到成本系统中，若未取得土地，由地区公司造价采购部存档。

?审批流程：

2】

★6、成本系统控制

为保证项目成本在可控范围内，通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制。

若动态成本相对目标成本超出一值，系统自动预警或项目停止付款及签合同。

具体如下：

控制范围

控制条件

控制方式

单个费项控制（按绝对值）

二级费项：超500万

预警

二级费项：超1000万

跳闸（停止付款及签合同

）

单个费项控制（按相对值）

二级费项：差额＞3%

预警

二级费项：差额＞6%

跳闸（停止付款及签合同

总额控制

（按相对值）

总额差值＞1%

预警

总额差值＞2%

跳闸（停止付款及签合同

二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，基础设施费，建安装修工程费，工程相关费；营销设施建造费，调研，推广，代理，广告费，营销设施运行费等。

比较方式：动态成本与最新版目标成本比较。

系统发出待办预警：“XX项目XX费项动态成本超出目标成本XXX万元，请调整目标成本”。

发给地区、集团相关管理层。

系统跳闸：（停止付款及签合同）说明：当动态成本超过设定值后，该项目不得发起新的合同审批，不得发起新的付款审批。

基准版目标成本提交审批后的项目：进入成本系统控制范围。

★7、项目竣工成本确认

①项目竣工成本：是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。

已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，有合同责任人进行专业判断，估算，项目成本经理负责审批，其费项包括开发成本，营销费用，管理费用，财务费用。

②项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本项目的营销费用，项目财务经理负责分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。

最后由项目财务经理汇总形成《项目竣工成本》。

③每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前完成《项目竣工成本》，并通过审批。

④审批流程：项目成本经理→项目财务经理→项目总监→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心，集团财务部）。

⑤《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。

★8、项目竣工结算

项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入成本系统历史成本数据库。

★9、附件

①附件1：《集团全成本费项及说明》

②附件2：《目标成本测算（总结）模板》

③附件3：《合约规划模板》

二、目标成本管理办法

★1、目的

为控制项目开发成本，规范目标成本的管理流程，明确相应的责任，将制定本办法。

★2、原则

☆2.1、本办法目标成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费、工程相关方费和工程后续成本。

☆2.2目标成本的编制采用XX集团发布的标准费项表。

☆2.3、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项：合同目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本。

各分项目标成本占本费项目标成本总额的比例在制定执行版目标成本时确定。

☆2.4、合同目标成本的第一责任人为项目成本经理，设计变更目标成本第一责任人为项目研发经理，现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。

☆2.5、计财部下达执行版目标成本时确定三级费项（共分五级）的金额和责任人，第三级费项的目标成本执行结果不得超支。

★3、程序

☆3.1初稿：在项目的方案设计（阶段性成果）完成后5个工作日内，项目成本经理完成目标成本（放案板）初稿。

☆3.2讨论：计财部牵头各部门讨论项目的目标成本（方案版），达成一致意见；

☆3.3、审批：方案设计完成后15个工作日内，计财部提交阶段性成果《项目目标成本（方案版）》并通过审批；提交路径：OA-审批管理-项目成果。

☆3.4、下达：阶段性成果《项目目标成本（方案版）》审批通过之后7个工作日内，计财部在运营管理系统中录入并达到目标成本（方案版）。

☆3.5、分解：目标成本下达之后15日内，各费项第一责任人完成下级明细费项的分解和资金计划的编制工作。

☆3.6、方案调整版：当具备下述条件后15日内发布项目目标成本（方案调整版）：

（a）报建图出图

（b）产品交付标准确定（参考产品配置表）

☆3.7、执行版：项目第一施工图出图并通过内审后20工作日内，计财部牵头组织讨论并发布项目目标成本（执行版），相关费项第一责任人签字确认，作为最终的考核依据。

☆3.8、实际成本的拆分：计财部负责成本拆分工作，原则上当月的拆分工作当月完成。

☆3.9、拆分结果的复核与分析：

●项目成本经理复合成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时性，监控项目的动态成本；

●每月编写项目成本月报，提交给项目负责人和总经理；

●对于三级以上的费项，应作全面复核，对于四级和五级费项，可以抽样复核；

●成本月报中的数据应与运营管理系统中的数据一致。

☆3.10、超支预警：

①因交付标准变更引起的成本增加，变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行分析后提出目标成本调整申请，并通过公司总经理审批。

②因非交付标准变更引起的成本超支（包括合同目标成本，设计变更目标成本和现场签证目标成本）时，费项责任人必须向项目成本经理提出预警，项目成本经理组织专题讨论。

经讨论确认后，费项责任人需要提交专项报告；经总经理审批通过后，合同、设计变更、现场签证方可鉴定、实施。

☆3.11总结：

①项目分期工程结束3个月之内，项目成本经理应及时组织成本阶段性总结，以及时发现问题、总结流程，沉淀知识；

②项目竣工备案6个月之内，计财部和造价部应对项目目标成本的执行情况进行总结回顾，并对执行不力的责任部门和责任人进行通报

三、项目营销费用的口径明确及管理办法

★1、营销费用的定义及范围

营销费用指营销部为项目营销、售房说发生的相关费用，根据集团发布的《集团成本费项及说明》包括：

费项编号

费项名称

费项解释

02-01

营销设施建设费

指项目为营销二修建的售楼处、样板房、体验区景观所发生的费用。（具体分摊原则见管理办法）

02-02

营销设施运营费

项目售楼处，样板房、景观样板区在运行过程中，发生的植物及物品更换、调整、保安、保洁等费用。

02-03

调研、推广、代理、广告费

项目制作、发布广告的各项费用、如报刊、户外、电视、车身

电台、广告代理等费用。

委托外部代理公司销售所产生的费用。

分摊的部门及公司推广费。

02-04

交易相关手续费

指项目按政策规定由开发商交纳的各种交易税费，房管部门的面积测量费及产权办理过程中支付其他费用。

02-05

其他销售费用

02-06

营销人员人工成本

指项目营销人员的薪资，奖金，福利，培训，补贴等人工成本及分摊部门人工成本。

02-07

营销人员行政办公费

指项目营销人员的行政办公费用，如招待、会务、办公、差旅通讯等费用及分摊的部门行政办公费用。

★2、项目营销费用的额度控制

☆2.1新公司的前2个项目按预计签约额的3%控制（如项目总货值小于10亿，可按总货值的4%控制）；其余项目按预计签约的2%控制（即预计签约额×2%）

☆2.2具体项目，可在上述基准上下浮动，当必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总经理的批准。

★3.营销费用的管理办法

☆3.1营销费用管理责任划分

①公司营销费用的责任人是公司营销部负责人，其负责营销费用的预算及过程额度分配和中控；

②项目营销费用管理第一责任人是项目营销经理；

③项目成本经理有专业支持和过程预警职责。

④公司财务部负责人和项目财务经理，分别对成本系统中公司营销费用合同台账和项目营销费用的合同台账进行核查。

☆3.2营销费用的管理分3部分进行控制：（见下图）

5】

☆3.3为便于营销费用的管理，在下达项目目标成本时，由项目营销经理负责，将项目营销费用至少分上述3部分分别进行下达（当必须总额控制）。

否则，系统会自动按45%35%20%的比例自动分摊。

☆3.4、第3部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则，根据区域当期发生总额按照当期项目签约额进行分配。

售楼处：

?若为临时售楼处，其土建、安装、装修等成本全部经营销费用，不考虑残值；

?若用会所作售楼处，土建、安装及硬装部分不进营销费用（进项目的建安成本），硬装、软装全部进营销费用。

样板房：

?若为临时样板房，其土建、安装、装修等成本全部经营销费用，不考虑残值；

?若为实体样板房，土建、安装部分不进营销费用硬装、软装部分发生时全部进营销费用，卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵（硬装及软装售价=样板房售价-同期清水房售价）。

体验区景观：

?若为临时体验区景观，其采购及建造成成本全部进营销费用（可移植乔木的采购成本按30%进营销费用）；

?若为实体体验区景观，其采购及建造成成本全部不进营销费用，进项目景观成本（销售过程中根据季节更换的草花成本进营销费用）。

四、资金计划管理办法

★1、前言

为保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率，根据集团有关制度，制定本办法。

★2、分类

☆2.1公司资金计划

①公司资金计划分为月度资金计划和年度资金计划，由财务部负责编制；

②公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划

☆2.2项目资金计划，公司在招拍挂取得土地后一周内，计财部牵头各部门编制项目资金计划，随后每月根据项目实际进度来修订；

☆2.3部门资金计划：各部门根据项目进度和部门的工作计划，编制部门资金计划。

★3、编制原则

☆3.1、合同付款原则上以合同约定为准，如合同实际执行已经发生变化，请据实调整付款计划，并以此为准；

☆3.2无合同付款和日常费用，在不影响公司信誉的前提下，鼓励合理的延迟付款，以降低资金成本、提高资金使用效率。

★4、程序

☆4.1、年度资金计划：根据集团的时间安排，计划部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年度资金计划。

☆4.2、月度资金计划

①每月最后一个自然日24：:00之前，各部门于运营管理系统中提交部门滚动12个月的资金计划，并提交上月资金计划执行情况总结。

②次月4日24：00之前，计划部资金计划管理员完成并提交公司资金报表；项目资金计划和上月执行情况总结，以及公司滚动12个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划简报；

★5、考核

资金计划的考核，以资金计划达成率作为考核指标（见公司资金计划考核办法）。

附件：《部门资金总结表》

资

金

类

别

合同/预估名称

计

划

金

额

实

际

执

行

差

异

达

成

率

重大差异

原因分类

具体原因

项目

成本

**

项

目

100

95

-5

95%

计划错误

100

60

-40

60%

主动合理延迟支付

100

-

-100

0%

工作未完成，新款未支付

50

80

30

160%

工作提前完成，款项提前支付

100

-

-100

0%

主动合理延迟支付

**

项目

-

-

-

-

-

部门管理费用

-

-

-

-

-

合计

450

235

-215

76%

地区公司滚动资金计划月度偏差率考核办法

☆5.1目的：鼓励区域公司资金计划编制的准确性，提升集团资金运用效率：为即将正式实施的集团平衡积分卡提供相关数据基础

☆5.2适用范围：独立编制并提交月度资金计划的区域公司。

☆5.3基本原则：鼓励作准自己计划，同时鼓励主动推进的有益偏差，管控不利偏差。

☆5.4月度资金计划偏差率考核办法

①计算公式

月度资金计划偏差率：

偏差率=／现金流出计划与实际偏差／+／现金流入计划与实际偏差／÷／计划现金流出／+／计划现金流入／

其中：

?计划数值于各公司上月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月计划值；

?实际数取值于各公司当月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月实际值。

②可沟通调整项：为体现资金计划管理的弹性，下述事项将在每月计算偏差时予以调整。

延迟支付款项：主动延迟或经集团要求而延迟支付的土地款和税金允许调整，调整计算偏差时将地区公司实际支付的对金额从计划数中扣除，相当于上月未制定该笔金额的计划。

超计划支付金额：经与集团沟通同意超计划支付的土地款、银行借款、税金允许调整；调整计算偏差时将地区公司实际支付的对应金额从事技术中扣除，等同于当月支付该笔金额。

由于收购进度、拆迁进度、工程进度等延误而被动延迟支付的有关款项，不予调整。

工程造价款的支付不在沟通调整之列

现金流入不在沟通调整之列

上述可调整事项，各区域公司需在当月采用正式沟通单书面方式和集团投融资中心及时沟通，双方确认并签署后生效围。

三 : 当前国内房地产成本管理的现状和问题

论文ing原文地址：当前国内房地产成本管理的现状和问题作者：潘永堂

上个星期围绕房地产成本管理采访了碧桂园、方圆和时代地产的成本负责人，交流之余，自己也对成本管控有了“管中窥豹，始见一斑”的体会，采访写作毕竟全属专家观点之记录和描绘，“尊重专家”的新闻准则让自己“言”不由己，学习、感悟、思考之余，索性也借助文字梳理下自己对当前国内房地产成本管理的一些浅见和思考，权当鞭策自己。

我的成本管控理念萌芽

对于成本管理的初步认识，其实大学学食品科学工程的时候就开始接触，当时老师就以啤酒厂、牛奶厂等各类食品厂在选址和厂房建设、生产线系统工程等铺就的时候，就必须充分考虑“技术”与“成本”的限额设计，当时就感叹“钱”对技术的限制能力好强啊，这一点或许是我对成本管理的启蒙认知。后来读经济管理的时候，《经济观察报》里好多讲成本管理的新闻报道，可惜当时兴趣不大，唯一留下印象的是国外好多巨头对成本管控的一些“狠招”，其中至今仍清晰记得“戈恩”先生受命尼桑危难之际，暴风雨式改革尼桑，将他成本招数尽数使出，最后迅速让濒临倒闭的尼桑起死回生，当时就奇怪和纳闷怎么一个成本管理就能让一个汽车巨头企业起死回生？而后看到沃尔玛老总要求所有打印纸基本双面打印时更让我深度惊讶，即使在现在，中国有几家企业在成本管控方面能做到如此“颗粒度”？

中国成本管理整体水平相对粗放

应该说，中国所有行业的成本管理水平都相对粗放，中国企业本身从计划经济到市场经济也就短短几十年，所有企业发展都靠资源消耗性、人海战术等粗放的经营模式在成长自己的企业，企业的宏观和微观两个层面的管理水平相对国外长期“商业”竞争浓缩出来的管理经验和理念落后很多，而就自身企业各个经营板块的管理水平而言，发展也是参差不齐，我们必须承认也能清晰感悟到的是经过多年的市场竞争和管理总结，国内企业的生产管理、市场营销管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、战略管理。。。。。。等等应该有了质的飞跃和极其丰富的系统沉淀。但成本管理，无论从理论沉淀，还是实操水平，无疑成为企业系统管理中的一个明显“短板”或“跛足”。

受苏联会计模式影响，国内企业成本职能的基础就是成本核算，成本重点始终放在一个“算”字上，没有把成本当作一种职能去“管”，而这一种“以算代管”的成本模式一直沿用到即使早已加入WTO的当前经济形势，当然也必须看到一些外资企业、合资企业和部分行业标杆企业采用了一些“新型”成本管理方法，如标准成本法、目标成本法、ABC作业成本法、BSC平衡计分卡和SCM战略成本管理等，但从中国企业整体来看这些企业所占的比重实在是太小了，根本没代表性，完全不能成为当前中国企业成本管控的主流。而在成本实操中，中国企业大多对成本想的多、行动的少；管事后的多、管事前和过程的少；管局部的多、管全系统的少；想花钱的多，会管钱的少。。。。。。所以整个国内成本远没达到“成本管控”的高效水平，而仅仅停留在成本管理的初级水平。不过，可喜的是我们也看到国内诸如家电、汽车、商场等早也竞争白热化的传统行业在借鉴日本、美国等先进管理理念后自己在基于“作业”和“供应链”成本已经有相当出色的管理水平。

站在房地产全局看房地产内部成本管控的尴尬

在上述全国各行各业成本管理整体水平一般的大背景下，房地产作为本身市场化进程相对短暂的新生市场产业而言，其成本管理自然天生就缺乏积累的“时空”要数。自房地产从计划经济走入市场经济、自取消福利分房、住房商品化至今，房地产发展的“时空”确实少的可怜。而对于一个本身发展初期的“朝阳产业”来说，巨大的行业利润无疑是所有地产企业关注的第一焦点。无论从中国经济二元结构、仅仅40%城市化率带来的未来城市化空间拓展、人均GDP2500美元消费水平的继续提升对住房的巨大支撑作用。。。。。。从宏观长期角度来讲，中国房地产未来将在很长一段时间内处于卖方市场阶段，而国家考虑到房地产将带动中国经济GDP1.5个百分点的重大支柱作用，宏观调控多少要给点房地产的面子，而住房房贷又是中国银行贷款相对安全、巨大比重、稳定收益的“贷款”，银行跟地产始终有一些亲如兄弟的利益关联。。。。。。在这样一种大环境下，房地产行业的未来发展和利润都将值得期待和畅想。

有了上面的思考和铺垫，站在房地产全局来看，房地产的利润主要来源于四种溢价。即房地产企业利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价（内部管理包括成本管理带来的成本节约出的相对溢价），靠土地溢价的无疑碧桂园的郊区规模土地片区开发模式无疑受益匪浅，靠万科品牌溢价自然带来万科楼盘始终比相邻楼盘贵出1000元|平米，靠销售溢价更是营销部门使出浑身解数将楼价卖的一批比一批高。但管理溢价似乎在土地溢价、销售溢价和品牌溢价比较起来，就显得稍逊风骚。说的更直白具体一些，同样一个级别的总监，一个名字叫营销总监，一个名字叫成本总监，在当前和未来房地产“魅力”形势下，营销总监可能不费力赶少好形势或是自己出位营销，轻松为企业赚得比目标销售额多出1个亿的数字，甚至10个亿也不是没有可能，而成本总监拼死拼活，又是培训又是流程又是监督结果拼命省下2000万的成本，同样一个级别总监，1个潇洒赚10亿，一个拼命省2000万，谁更受宠？谁最值得总裁关注和器重，自然明朗。2009上半年我就惊愕深圳南山某海滨大宅营销总监一月收入就尽8万，而成本总监我就不敢恭维了。

在上述的“部门价值利润贡献”比较中，我们自然能够理解，站在房地产全局来看，企业高层虽说面临激烈同行竞争和市场多变，对内部成本管理严肃对待，但却远没对拿地尤其是销售的重视。企业1W更多精力在于关注国家政策变化对地产走势影响、思量最佳时机出货，不求囤地但求艺术捂盘卖高价，这是门大学问。近几年的深圳楼价的风云突变与时上时下，那些把握好了开发和销售节奏的企业，往往因此赚的满堂灌，而没踩准节拍的却是后悔的肠子都青了。

站在房地产内部管理来看成本管理却又问题多多

未来中国房地产发展模式将向规模化、标准化发展，市场集中度也将逐步提高，行业内部优胜劣汰将更加严重，未来也将形成各自鲜明的核心竞争力和以区域市场主导的藩王割据，房地产业态发展也将趋于多元化和专业化共融的格局。在这样一个复杂却有残忍的竞争面前，谁不提前炼好内功？谁不在应对外界竞争变化的同时“向内部管理要效益”，等待它的就是无情的淘汰和出局。基于这一点，与利润和现金流两大地产企业生存与发展健康指标而言，成本管控就显得至关重要了。

但可惜的是当前房企的整体成本管理水平依旧很低，还停留在成本管理的初级水平。对于国内房企而言，各个企业成本管理水平参差不齐却又风格各异，但整体上又都处在相对粗放的水平。有的地产公司基本不做成本管理，在高利润时代重抓“拿地”与“销售”，认为“成本管控”再省能省几个钱；有的企业勉强做到局部成本管理，狭隘的将成本理解为简单的“造价成本”，缺乏基于成本生命周期的“全成本”意识，有的企业在成本组织上都未搭建清晰，索性将“成本管理”挂靠在财务部下面，形同虚设，真正的成本管控实效不能有效发挥。

应该说成本管理PDCA四步法成为当前诸多优秀地产公司比较推崇的管理思路，他们借助明源信息化平台，对流程进行了规范和梳理，而目标成本在思路和设定上也基本上可以落地，但在诸多地产公司在合约规划层面却表现出“思想认同，实施落后”的启蒙阶段，还远没达到普及应用的阶段。好在远见的地产公司仍然在理念上和实施力度上一直在坚定不移的强化，他们的坚持和努力应该在不久的未来将充分享受系统成熟后的甜蜜。

我们在看到房地产成本管控不足的同时，也欣喜的发现许多企业开始在成本管理的新思路，比如各大地产公司越来越重视的产品标准化管理（广州时代和方圆）、比如基于产业链整合的战略成本管理、比如与成本紧密关联的合同的“合同标准化”管理。。。。。各种各样的规范化让房地产成本管理多重受益，我们也相信通过房地产企业自身努力和明源软件的助推，未来中国房企成本管理将迈向一个更高的境界

四 : 房地产成本管理经验分享.ppt

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