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物业公司管理模式创新-创业公司Small Demons:一个全新模式的内容发现帝国

发布时间:2017-12-01 所属栏目:节日祝福短信

一 : 创业公司Small Demons:一个全新模式的内容发现帝国

现在你在网上读书或者买书,通常会有提示“你还可能感兴趣的书”,“买了这本书的人还买了某某书”等。但是创业公司Small Demons的创始人Valla Vakili表示这种模式仍然太弱,他找到了一种更好的内容发现模式。

这个模式的简要描述是这样的:比如你正在读一本书《福尔摩斯探案集》,该书里肯定包含3大核心要素人物,地点和事件。其中事件可以再细分为许多内容比如说福尔摩斯喜欢抽某某烟,听某某音乐等等。Small Demons就打算通过这些要点包括人物,地点,和事件把整个世界的内容都串联起来,为你呈现一个全新的内容发现帝国。

那么你在Small Demons的搜索框中输入福尔摩斯会是什么样的效果呢?首先它会有一个对福尔摩斯本人的介绍,然后会出现一系列与福尔摩斯有关的书籍。此外它还会有一个该类书籍里提到的所有地点的地图和所有重要人物的图片集。将鼠标移到地图上的某一地点或者图片集中的人物,你就会获取到书中提到的该地点或者该人物的内容节选,并且通过该地点或者人物再延伸到其他也提到过同样地点或者人物的书。这样整个一个庞大的不断通过一个具体的点连接新鲜书籍和内容的发现帝国就形成了。当然如果该书中有提到音乐,食物或者电影,那么你还可以基于这些事件发现其他的书。

需要指出的是创建这样一个庞大的数据库并不是由Small Demons自己去扫描许许多多的书完成,而是通过维基百科式的众包模式。辅以游戏化的因子比如积分获取或者奖励勋章等等,Small Demons希望许许多多爱好读书希望发现新书的用户能够加入他们这个社区共同完成整个帝国的创造。

当然一开始就想让用户创造内容几乎是不可能的。于是早期的内容整理工作由Small Demons和一些出版商共同完成。

感兴趣的朋友可以研究一下该网站,不过现在他们还处于邀请测试期。

Via Launch.is

文章来源:36氪 转载请注明出处链接。

二 : 国内石油企业建立油公司管理模式的探索

【摘要】构建“油公司管理模式”是国内石油企业提高管理效率和竞争力的方向。本文总结了油公司管理模式的主要内容,论述了国内石油企业走“油公司”管理模式创新管理的主要做法,并就国内石油企业建立和完善“油公司”体制,应从调整、落实各管理层级的责权定位和基层的组织结构两个方面着手,提出了按近期和远期分步实施的建议。

【关键词】石油企业 油公司 管理 模式

一、油公司管理模式

1、油公司管理模式的含义。油公司是在市场竞争的环境里、依据效益最大化经营原则,通过对企业的组织结构和业务结构进行了不断的调整完善,建立起组织结构划分清晰,责权利明确,决策科学、管理有效、运行高效的现代企业制度。其内涵就是符合现代企业制度要求并体现石油企业业务特点的管理组织模式。
石油公司的不同机构、部门和管理层级分别围绕油气项目的“筛选提出、研究决策、组织运行和具体操作”等环节开展工作,通过明确各层次的任务和职责,以实现提高管理效率的目的。不同石油公司的组织结构和管理控制方式尽管不尽相同,但都体现了任务明确、责权统一的特点。完善的市场化制度和生产过程的高度自动化是实现“油公司”人员精干的重要条件。

2、建立油公司管理模式的意义。油公司就是指专门从事勘探开发业务的石油企业,其突出特点是不设置专业服务队伍,各种专业服务均由专门的服务公司来完成。建立和完善真正意义上的油公司管理模式,是国内石油企业提高管理效率和竞争力的方向。但国外石油公司的管理体制和运行方式发展到今天,是在长期的市场经济环境中经过不断调整所形成的,而且还在不断完善之中。因此国内石油企业建立完善油公司管理模式,一方面要参照国内外的成功经验,但更重要的是充分结合“国情”和“企情”,应坚持“以调整管理体制和运行机制为手段、以提高效率和效益为根本出发点”的原则,通过“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”,逐步形成有中石化特色的油公司管理模式。

二、内容及要求

1、组织结构划分清晰,体现责权明确的管理原则。由于大型石油公司多以M型结构为主,以事业部型组织结构的特点进行分析。用事业部结构的公司,管理体制架构分为四个主要层次,即总部、业务经营管理公司、经营性子公司和作业区,各组织机构职能如下。
(1)公司总部突出了战略规划、投资决策和业绩评价的职能。国外大石油公司的总部,一般设立由董事长、副董事长、总裁、事业部一把手以及财务、计划等高级管理人员组成的专门委员会(公司经理团队),如埃克森――美孚的执行委员会、BP的集团执行管理层委员会、道达尔公司的执行委员会等。这种委员会是公司的主要决策机构,负责确定企业的发展战略;批准相关投资,对上游领域来说,重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策;监督考察各部门业务,对下属业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核;致力于部门的协调,并对资本收益进行管理,确定股东收益和高级职员的薪酬。作为总部的组成部分,国外大石油公司的职能部门一般由战略规划、财务、人力资源、政策法律等综合部门构成,其职责是:为总部的决策起系统支持,提供决策咨询和建议;为业务经营管理公司(即事业部)及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务;行使总部对业务经营管理公司的监督控制,但没有直接管理权,不进行行政指挥。
(2)事业部的职责主要体现在统筹、协调、管理、指挥本事业部内的生产、研发、营销等活动,对利润负责。具体到上游板块,主要职责包括:一是根据公司整体发展战略,在全球范围评价、筛选有利勘探开发项目,与资源所在地政府进行谈判,向总部提出进入新区域的计划;二是经总部批准后组织新项目的实施;三是审查下级子公司的预算,提出调整意见并上报总部。一般而言,事业部所形成的利润必须全部上交总部,所需投资由总部拨款。为了使事业部成为真正的利润中心,总部将一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免权和奖惩权,放在事业部。在权限范围之内,事业部不必再请示报告,可自行处理,对授权限额内的投资项目则可由事业部自行批准。对授权限额外的重大建设项目,先由事业部或业务经理提出,事业部汇总平衡后,负责对项目开展技术经济评价,并对评估的最后结果负责;然后由事业部上报公司总部,由公司高层管理委员会做出最后决策;项目批准后,由事业部确定项目经理,对项目建设全面负责。
(3)经营性子(分)公司作为在某个国家或地区从事经营活动的公司,具有管辖范围内的生产经营决策权。相对于业务经营管理公司,经营性子(分)公司是分利润中心,对应所从事的业务设有相关的职能部门,对事业部和作业区起承上启下的作用。按照财务核算的区别,经营性子(分)公司可分为两种类型:一是国内分公司,二是国外子(分)公司。国内公司虽然设财务机构,但不是一级完整核算单位,其生产费用和建设投资由专业公司根据批准的预算拨款。国外子(分)公司职责权限相当于专业公司,实行完整的会计核算,但其利润除股东分红外必须全部上交专业公司,或按专业公司的要求进行再投资。
(4)作业区的中心任务是用一定的成本去完成具体的任务,只负责管理生产、安全、环保和成本核算。从道达尔也门分公司面向现场管理的“作业部”来看,只设置了一名经理,另设钻井经理、地质师、修井监督、油气生产监督、基地经理等少量管理人员。油气生产监督是所有生产井的负责人,直接管理油井现场维护人员。可以看出,国外石油公司作业区的机构设置和管理方式采用的是项目部与“工区”相结合的形式,主要职责是保持生产正常运转、控制成本。
2、依托市场化服务体系和先进技术,精干公司人员。依靠成熟的生产要素市场为石油企业优化资源配置、特别是人力资源优化配置创造了有利条件。生产过程的高度自动化为油公司实现人员精干奠定了重要基础,通过采用先进的技术手段,大幅减少了现场操作人员。

三、国内石油企业实行油公司管理模式的做法

国内石油企业建立和完善“油公司”体制,应从调整、落实各管理层级的责权定位和基层的组织结构两个方面着手,综合考虑、按近期和远期分步实施。
1、国内石油企业建立和完善“油公司”体制近期目标。按照责权对等、任务明确的原则进一步落实各管理层级的职责和权力,推进事业部职能到位并赋予生产单位必要的经营权限;按照油藏经营管理改革思路,整合矿、队设置,合理设置基层管理机构,以实现精干管理层次的目的。经过改革调整,近期的“油公司”组织结构如图1所示,按总部、油田事业部、分公司、采油厂和油藏经营管理区五个管理层级运作。每个管理层级的责权定位清晰,总部为投资决策中心,制定战略规划,进行重大项目决策,实施业绩考核等;油田事业部为利润中心,除负责开展勘探开发区域评价及选择外,还负责各分公司方案和资金的审查、审批以及经营管理目标的审查、审批和考核工作;分公司是模拟利润中心,负责经营区域开发生产过程的组织、指导和监督,通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工等生产要素,实现生产运行的利润最大化;采油厂是成本中心,是油藏经营管理责任主体,除负责油气藏开发动态分析和勘探开发方案的编制、优化、上报、实施工作外,还负责人、财、物、技术、信息等各种资源要素配置,保持生产正常运转、控制成本;油藏经营管理区作为油气生产操作层,负责油气生产过程管理、设备设施维护工作。

2、国内石油企业建立和完善“油公司”体制远期目标。在过度期的基础上,逐步弱化采油厂的作用,把采油厂的职能逐步上移下沉到分公司和油藏经营管理区两个层面,最终实现总部、油田事业部、分公司和油藏经营管理区四级运作模式。同时,对基层单位的管理体制架构进行调整,通过将辅助生产服务、后勤服务以及采油、注水等直接生产服务单位和人员进行专业化整合,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系,最终将上述专业化服务单位和人员与“油公司”分离,实现“生产专业化、服务社会化、运行市场化、人员机构精干高效”的管理运行模式。具体如图2所示。
油藏经营管理区按照项目部形式设置,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

图2 完全改制后“油公司” 组织结构图
3、完善管理体制的管理创新举措。完善国内石油企业内部管理体制,重点是要解决“地区性公司数量较多、布局不够合理”、“基层管理层级多”的问题。
(1)合并地区性分公司。通过合并产量规模较小、勘探开发区域接近的地区性分公司,减少地区性分公司的数量,从而减少管理机构和管理人员,以实现降低管理费用的目的。
(2)逐步整合采油厂内部业务,组建专业化队伍,为今后按照项目式管理创造条件。根据国外石油公司基层管理构架的设置情况,结合国内石油企业的减少基层管理层级的做法,我们认为油田企业基层管理体制构架应向着项目部形式发展。但从目前来看,应根据开发阶段、产量规模等不同情况区别对待,对于独立新区,明确按照项目部形式组织管理;老区的重点是减少职能重复的管理机构,按照股份公司目前正在推行的“油藏经营”试点工作的要求,合并矿、队两个管理层级。整合采油厂内部业务可分为三步走:第一步,整合非核心业务。目前采油厂内的非核心业务包括测试、技术监测、维修、运输、护矿巡逻、培训、水电、老年管理、生活服务等,对这些业务先在采油厂内部进行整合,并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。第二步,整合核心业务,将目前分布在采油队和各类集输泵站的核心业务劳务性人员在采油厂内部组建为“采油劳务专业化公司”。第三步,将油藏经营管理区按照项目部形式设置,形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。
关于采油厂内部管理层级的设置,要区别生产规模、油藏特点、油区环境等特点,对规模较小的采油厂,在合理划分基层管理单元的基础上,实行采油厂―― 油藏经营管理区两级管理模式;对于规模较大的采油厂,重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。
对于生产规模较小、人员设备、基层队数量较少、地域相对集中的采油厂,开展合并矿、队管理层次的试点。规模比较小的采油厂,管理的三、四级单位少,每个三级单位的规模也较小。即采油厂可以通过整合把三、四级单位进行合并或者重组,以减少组织层次,从而降低组织成本和管理成本,提高经济效益。
对于规模较大,人员、设备、油水井数较多、地质情况复杂的采油厂,建议重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。孤岛采油厂目前厂―管理区―队的组织结构模式与大港油田分公司―作业区―队的模式基本相同。因此,建议对孤岛、东辛等规模较大、油藏类型复杂的采油厂,重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施,继续保持目前的管理层级。
4、推行实施作业区管理。作业区机构设置和管理方式:采用项目部与“工区”相结合的形式,作业区只设一名经理,另设经理助理或秘书,一般不设职能部门(大的作业区也有设生产管理部门的)和地质、工程技术人员以及经营管理人员,这些人员大都集中在子分公司的开发生产部和公司总部。经理以下按区域或工作性质设地区监督或工程监督。具体做法是撤消采油厂建制,根据地上、地下对应的原则,按相对独立的地质构造单元和采输、注水系统为单位,将四个采油厂调整成八个采油作业区,加上原来的滩海采油作业区共组建为9个采油作业区,形成了集团公司―油气开发公司―采油作业区―采油队(工区)的管理体制。2000年中石油改制上市后,管理体制也随之变成大港分公司―采油作业区―采油(输注)队三级管理层次。
采油作业区主要职责:负责采油作业区内部日常生产经营活动,完成向开发公司承包的油、气产量等任务;严格执行经开发公司批准的成本财务预算,控制油气生产操作费的支出;提出老油田地面工艺设施改造和区内老油田开发的初步方案,经开发公司相关部门编制详细方案并得到审批后实施;搞好与修井作业等辅助生产单位协作与配合,做好衔接工作在内部市场中当好甲方,认真履行合同;负责做好辖区内生产保卫工作。
5、完善内部运行机制管理创新举措。围绕建立“职责功能划分合理、运行高效”的油公司管理模式的方向,在坚持股份公司提出的“三个中心”定位原则的基础上,进一步明确界定各管理层级的战略目标和责权,并依据各管理层次的定位健全完善绩效评价体系,最终通过严格的考核奖惩以指引各管理层级乃至全体员工围绕企业的整体发展目标共同努力。
(1)进一步明确各管理层级的战略目标和职责。油田部作为中石化上游生产经营的组织指挥者,承担着整个上游实现经营目标的重任。一方面应赋予对所属地区公司的综合行政管理职能,包括对所管理的油田企业进行业绩考核等,通过对上游的各项业务归口管理,可以避免交叉管理、多头对下的问题,同时,通过落实并考核各油田企业的业绩可以更好的体现“利润中心”定位要求;另一方面要突出上游勘探开发方向的决策职能,将事业部作为对独立新区进行勘探开发生产实施集中管理的节点。各地区分公司作为油田部之下的次一级利润中心,是实现上游经营目标的战略业务单元,因此,一方面要突出各分公司对所在区域生产经营的综合平衡作用,另一方面要将其作为本地区勘探工作实施集中管理的节点。采油厂作为分公司下属的生产经营单位和成本控制中心,是分公司利润形成的基础。在强调成本控制的基础上,应赋予其老区稳产的经营主体地位,作为对已开发油气田实施集中管理的节点。
(2)完善考核指标体系,突出对效益指标的考核。在考核指标的设置上,可分为核心指标、激励指标、约束指标三类。不同的指标与考核基数挂钩不同的比例,突出对经济效益和持续有效发展的核心指标的考核。完成承包指标兑现工资基数,实现超缴利润按比例与总部分成。当国际油价高于内部油价时,从形成的利润增量中提取一定比例增加油田企业的投资资金,以调动其高油价时增加油气产量的积极性。
(3)赋予生产单位必要经营权限。从保持老区油气产量稳定的战略高度出发,应将已开发油[www.61k.com]田的产能建设投资与操作成本共同视作实现产量指标的必要投入,赋予生产单位与完成产量指标相对应的已开发油田产能建设投资权。
6、整合采油厂内部的科研机构,强化生产服务职能、弱化研究职能。开展新区勘探评价及老区滚动、规划实施新区产能建设、新井井位部署、上报区带滚动储量、编制老区综合治理方案和提出新区产能建设方案、注采调整、措施上产等工作;开展各类工艺方案的设计、滚动开发区块开发工艺方案的编制、油水井基础资料搜集和分析、油水井工艺措施、油水井动态管理、新工艺研究引进和推广、五敏资料处理、堵水调剖、提高采收率、管杆防磨、射流解堵等工艺技术工作。
采油厂科研机构单位开展的主要是生产核心技术服务工作,工作的成果主要体现在油田的“增储和上产”,在很大程度上是油田核心能力之所在。而且,在目前油田一线队伍中,技术人员往往是综合素质较高的生产骨干。基于以上认识,我们认为如果将采油厂内部的科研机构和技术人员分离出来,势必会对技术工作的及时性和准确率产生较大影响。因此,建议在采油厂内部继续保留科研机构和人员。
为实现油藏经营多学科协作和扁平化管理的目的,建议对采油厂的科研单位进行整合和重组,特别是加强地质、工艺、测试等专业技术部门的融合,以达到优化组合专业互补的目的。
7、整合采油厂内部非核心业务,组建专业化队伍。适时剥离整合并剥离采油厂内部非核心业务是建立精干高效的油公司模式的基础。采油厂内部整合,核心业务与非核心业务分开。
对采油厂非核心业务的剥离可分为三步走:对非核心业务在采油厂内部进行整合,并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。在有限公司范围内对各二级单位专业化队伍进行整合重组,组建专业化公司。

(责任编辑:彭为红)

三 : 3M公司的创新管理模式

3M公司的创新管理模式

美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头3个单词以M开头,所以简称为3M公司。3M是一家拥有超过200亿美元资产的跨国企业,半数的业务在美国本土之外,并在超过60个国家设有分部,在全球生产并销售超过6万个产品。作为世界500强的企业之一,产品在200多个国家和地区销售,年营业额逾196亿美元。涉及领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。科技的不断创新带来蓬勃的发展力。满载全球的信赖和非凡的荣誉,3M创新的脚步更加坚定。

  3M公司的股票是美国道-琼斯三十种工业成分指数股票之一。这个世界著名的多元化科技企业,产品比比皆是:从随手拈来的即时贴,便纸条,到道路上的交通标志以及绚丽多彩的广告贴膜,从家庭用品到医疗用品,从手机到笔记本电脑到汽车,几乎各个领域都能发现3M公司的身影。

  在100多年的历史中,3M公司先后开发了6万多种产品,1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸,从而开创研磨工业的新时代,1939年发明了世界上第一块交通反光标识,还发明了世界第一盘录音磁带,美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M..[www.61k.com).

3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世,在其百多年历史中开发了60,000多种高品质产品。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M是世界500强企业,3M公司创建于1902年,总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市,是世界著名的产品多元化跨国企业。  

  3M公司企业文化最大的特色,就是公司所推行的热衷奉献的企业精神和培育“创新斗士”的企业战略,在这种企业理念的指引下,大力开展多元化经营策略,它所从事的行业很多,其中以胶带与其相关产品(包括透明胶带ScotchTape)为最大,占其营业部额的17%,其他营业项目包括印刷系统、研磨剂、粘胶、建筑材料、化学制品、保护药、摄影产品、印刷产品、录音器材、电用制品、保健药品等。尽管实施了多元化战略,3M公司主要还是被化学工程师所驾驭,以发展上漆与砌合工业技术为重心,但这并不表示他们只会开发普通毫无特色的产品。财星杂志指出,3M公司在过去两年中推出的新产品包括:用于游泳保护的防晒乳液、加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器、不需加入昂贵的银元素的特制平版胶卷、以及可以抑制杂草生长的药剂等。

3M公司以其为员工提供创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命。公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年,3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中,著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜,其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战,3M公司的知识创新实践,为企业提供了不可多得的范例。 

  3M公司鼓励每1个人开发新产品,公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”,即搞个人感兴趣的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司。当产生1个有希望的构思时,3M公司会组织1个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品,并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败,然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使1个构思成功之前尝试了3次或4次。每年,3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元,或者在全世界销售达400万的风险小组。
  组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新主意,他可以在公司任何1个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达到100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立1个独立产品部门,他也成了部门的开发经理。


  1个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员,而且全部都是专职的。3M公司的决策层明白,在这种制度下,有些成员也许不能立刻派上用场,而造成人才浪费的现象。例如,在发展的初始阶段,大概只需用1/3的生产制造人员,但是3M公司似乎愿意付出这种代价,好让工作人员专心一致、热衷投入工作。他们的观点是,唯有指派专任工作,才能促使员工全力以赴,专注于一项任务之中。3M另1个刺激员工效忠奉献的方法是,让创新小组的成员完全由自愿者来组成。一位3M主管表示:“小组的成员都是招募而来的,公司绝不硬性指派。这其中有很大的区别,比如说,假定我是个营销人员,被指派去评估技术人员的构想,在大多数的公司里,通常我只请他把所有缺点都挑出来。然后说这个构想很糟,我就能苟然脱身了事。……可是如我是自愿参加小组工作的话,这种事就不可能发生了。”最后,3M公司还特别保证,创新小组具有相当的独立自主权与工作保障。公司规定,在新产品发表会以前,小组成员不得解散。麻省理工学院研究3M公司有20年之久的罗勃斯(EdwardRoberts)指出,3M公司对小组的工作人员说:“我们对你们的承诺是以整组成员为单位,要你们达到公司评估工作表现的规定标准,公司自会让你们随着新产品进入市场,步步升迁,随着产品销售业绩的成长,获取应得的利润,万一你们失败了,我们还有个后援补救制度,那就保证是让你们再回到参加小组前的那个职位。”

  为了保证3M公司培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度,3M公司实施奖励制度,不论是对整个小组或个人,都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍,有所成就时,组里每位成员都会因此获得晋升,这样,创新斗士自然获益匪浅。那么,在3M公司中,1个成功的创新小组的工作人员,他的事业前途有何展望呢?罗勃斯作了如下的描述:“在3M公司,1个人只要参与新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位等级与酬佣类别,自然就会随着产品的营业成长而改变,比如说,他也许一开始只是个生产第一线工程师,领这一职位等级最高或最低的薪水,一旦他的产品打入市场后,就可晋升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到100万美元时,这个产品成为‘具有充分资格’的产品,而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关之际,他即可做到整个产品线的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进1步破了2000万美元大关,就可升格为1个独立的产品部门,他若是开发该产品的主要技术人员,这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。”

  提倡员工勇于革新。只要是发明新产品,不会受到上级任何干预。同时,允许有失败,鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出:决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为,3M公司知道为了获得最大的成功,它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上,它的哲学似乎成了“如果你不犯错,你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的,许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲1个化学家的故事——她偶尔把1种新化学混合物溅到网球鞋上,几天之后,她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏,该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

  在3M,人们时刻都可以听到谈论创新问题。3M的正式宣言,就是要成为“世界上最具有创新力的公司”,3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是:新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来,创新不仅仅是1种新的思想,而是1种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的,3M公司证明了一件事,那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生,并不是依循精密的计划而来,每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作,但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间,可以表达自我。
  3M极有威望的研究带头人科因称,公司的管理哲学是1种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在1个特定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术,而是先从1个核心技术的分支开始,然后再为这种技术寻找可以应用的市场,从而开创出1种新的产业。是1种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说:创新给我们指示方向,而不是我们给创新指示方向。3M试图通过1种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心,明白1种新技术要想结出果实,可能会需要许多年的时间,因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

  3M把创新分为3个主要阶段:涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许,逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中,实现众人支持与专人负责之间的平衡,并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强,到了最终阶段,方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中,公司坚持了以下管理策略。

弹性目标原则。弹性目标是培养创新的1种管理工具,方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多,其中有几个与财政收支状况有关。然而,还1个目标就是专门用于加大创新步伐的,每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。

视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力,因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划,研究人员也可能会顽固地坚持己见。

授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作,但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时,公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。

四 : 新年寄语大全:物业管理公司新年寄语


每到新年来临的时候,我们周围总会洋溢着春天气息的祝福话语,聆听着来自遥远的真诚问候。新年来临,意味着一种结束,更意味着一种新的开始,真诚地给人以祝福,欢快地接受祝福,这是一种莫大的幸福。
在辞旧迎新的时刻,我们首先要祝福自己的家人、老师、朋友和同事,祝福他们过去的一年里平平安安,感谢他们对自己的帮助和关怀;告诉他们,你珍惜着那份亲情、友情和来之不易的默契。祝福他们在新的一年里常有好心情,都能收获丰硕的果实。
我们不能忘记祝福我们的业户,祝福业户新年新气象,感谢业户一直以来对我们工作的理解和支持,告诉他们,您的满意是公诚人的期望!
我们还要祝福我们的公司,祝福公司在新的一年里稳步发展、积极进取、开拓创新、树立品牌,为迎接新的挑战和竞争铸就坚固的行业基础。
我们更不能忘记祝福我们的祖国,祝福她昌盛、辉煌。2016年,全党全国各族人民将在"十八大"精神的指引下,继往开来,与时俱进,全面建设中国特色的小康社会,为提高综合国力而奋斗。
祝福是一份沉甸甸的关怀和牵挂,更是一份美好的愿望和真诚的鼓励。祝福是一份总结,也是一个新的起点,请带上你、我、他的祝福,共同去迎接2016年灿烂的明天!
本文标题:物业公司管理模式创新-创业公司Small Demons:一个全新模式的内容发现帝国
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