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市场营销案例分析-在市场营销案例分析中如何让工作变得更有效

发布时间:2018-05-14 所属栏目:经验交流

一 : 在市场营销案例分析中如何让工作变得更有效

如今竞争激烈的社会的,“生意难做”已经成为了大众的心声,无可否认的,社会是在进步的,思想、竞争力和整体实力等等跟不上的都会被无情的淘汰。下面七个观点,就我多年从事市场营销案例分析工作以来的经验总结,希望能对有需要的人能有帮助。

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计划目标要高,但不能高不可及

坚持观点:具体目标--我今天要完成1万的销售额反对观点;目标抽象--我要更加的努力工作你每天无论是拜访客户,或去销售场所进行促销,或处理其它问题,在市场营销案例分析中,心目中总是围绕一个目标--今天1万的销售计划,当工作中遇到不顺心或其它困难时,总会想方设法为今天1万的目标再辟其它途径,直至完成。原因是完成1万的目标可用的方法较多,容易使自己坚持完成今天的计划目标,为了明天的计划完成而不挫伤信心,这样每周小结一次,以调整下周的工作目标。

记下自己的业绩提升,培养成就感

坚持观点:在市场营销案例分析中,坚持记录自己的销售业绩反对观点;我这几天都干什么了?忘了从以往工作情况看,坚持记录工作日记有助于提升销售业绩,有助于自己的业务素质的提高,其实工作日记本身就是对工作过程的记录与总结,在某个时段某个时间做了什么,哪件事情哪个活动做得非常有意义,哪件事情做的有欠缺,回过头再看一看,无形中对自己是一种触动与鼓励,尤其是伴随个人工作经验的积累产生一种成就感,这种感觉会给你带来喜悦与信心,并帮助自己清楚的认识自己,用这些还可以挑战自己,订立新的工作目标。

学会奖赏自己和所带领的团队

坚持观点:只要每周完成自己的计划目标并完成月计划目标;就去……反对观点,这和提高销售业绩有什么关系通过以上方法在具体工作中的实施,自己奖励自己和自己所带领的团队,比不奖励的成功率可高出2-3倍,在工作中你还可以把奖励方法推广给团队每个人,比如某某酒店、某某商超,通过促销销售额连续3天提升1.5倍,就给自己买一套比较喜欢的运动(https://www.xiaozongshi.com)衣,把销售业绩与生活中的重要东西都可以结合起来。

做一件有意义的小事

坚持观点:做一件有助于销售的小事反对观点;今天很忙,实在没时间做那件事了尽管每天的工作很忙,工作之余片刻休息的时间还是有的,想想该给谁打一个电话,对于比较放心的市场及客户再了解一下产品库存及终端销售状况……这些事情都是你日工作计划中没有列入的事件,但又对你的销售工作非常有利,就象我们每天多喝半杯水对身体健康有利一样,在市场营销案例分析中,只要每天坚持,别说一年就拿一个月来看,这些事情就很了不起。

找一个与自己业务相近的伙伴

坚持观点:业务中好事坏事都给他聊一聊反对观点;独处孤行工作中取得成功与遇到困难给朋友说一说,听听朋友的意见,是个很不错的方法,这非常有助于提升自己的业绩,尤其是工作中遇到困难与挫折,听听朋友的建议可能是柳暗花明,大长士气,有时朋友会不经意的帮助你做这件事。在市场营销案例分析中,比如你那里有一种新产品,由于推广不够,销售不畅,给朋友说明情况后,他会自觉不自觉的帮你推销,这样销售业绩的受益是你没有预想到的,同时两个人在一起交流能使你横竖比较,两人又能相互支持,相互鼓励,从群体责任感中受益。

多方位选择促销方式

坚持观点:变化纷繁的市场总有合适于你的促销方式与场所反对观点;外面的世界很精彩,外面的世界很无奈现代的各行各业,只要不是垄断,销售竞争会处处存在,在市场营销案例分析中,由于竞争的存在就会让你想方设法促进销售,用常规的方式方法总会让你感动落后,这时你不妨扩大一下销售外延,有时会有出奇的效果。

制订备用方案

坚持观点:错就错了,及时更正反对观点,无法做了,在市场营销案例分析中,因为有障碍生活中我们常说,人无完人,孰能无过,工作上我们也一样,尽管事前我们经过深思熟虑制订方案,但工作中遇到困难与障碍是不可避免的,重要的是遇到困难与障碍后,不能放弃,你应选择另外一套方案-----备用方案,做到有备无患,其实工作中有时出现问题是正常的,你大可不必因为出现问题而感到愧疚,要学会及时更正就可以了。


二 : 38市场营销案例分析

目 录

案例一吉利的成功 ....................................... 2

案例二西南航空公司 ..................................... 3

案例三中西部特快航空公司 ............................... 5

案例四重视顾客服务的Haier .............................. 6

案例五苹果计算机公司起伏于日本市场 ...................... 8

案例六费列罗巧克力突破香港市场......................... 10

案例七益民糖果公司的问题 .............................. 12

案例八丽兹·卡尔顿酒店的服务 .......................... 13

案例九华龙的市场营销策略 .............................. 15

案例十西南航空公司的成功之路 .......................... 17

案例十一丰田汽车是如何打入美国市场的 ................... 19

案例十二能否复制星巴克 ................................ 21

案例十三“竹元素”饮料该怎样营销 ....................... 22

案例十四强生公司成功化解危机 .......................... 25

案例交流

案例一: 吉利的成功

吉利集团创建于 1986 年, 1999 年第一辆吉利豪情轿车面市。到 2003 年初,吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生产基地,已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大系列近 20 万辆轿车的年生产能力。 2003 年 1 月,吉利汽车总部迁往浙江杭州。

在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场,吉利汽车已经不能再被小看了。 2002 年吉利汽车的销售量大增,一举卖出了 47000 辆,盈利将近 1 亿人民币,其低价小型车的销量与上年相比增加了 120% ,市场占有率达到 4.5% ,吉利汽车的发展速度使得美日成为威驰的一大竞争对手。

吉利经营理念最早的提法是“为振兴民族汽车工业而拼搏”,后来改为“造中国老百姓买得起的车”,最后定为“为中国老百姓造买得起的好车”。该理念有三层内涵:其一是为老百姓服务,当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上,吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上;其二是买得起,根据中国国情,老百姓买得起的价格应该是 5 万元左右;其三是好车,在同级车中是最好的,因此完整地说是性价比最优的车。 吉利依靠民营企业灵活的机制优势,在新产品开发、采购、生产方面有效地约束了成本,从而为低价策略赢得了利润空间。例如,吉利通过学习和模仿其他诸如西班牙的 SEAT 这样的制造商所设计的旧的车型来降低成本和缩短研发时间;不依靠某一配件供应上,自由选择供应上实现最低的配件成本;不使用国际知名企业所惯用的昂贵的汽车制造设备,采用成本低廉的劳动力由手工完成生产线上的工序,使得制造成本最小化。

吉利切入汽车行业的时机恰到好处:汽车开始进入家庭;需求出现个性化,不再是老三样(桑塔纳、富康、捷达);民营企业政策性进入障碍开始打破。吉利在成功切入市场后,开始将其产品先向上延伸,如推出吉利 · 美日的换代车优利欧(三箱),美人豹跑车作为品牌拉升工具,华普汽车则瞄准中档车市场。由于近年中国汽车市场呈爆炸性增长,大众化和细分化几乎同时进行,像跑车市场较为狭窄,甚至这个市场是否形成还有待观察,老牌公司想赚大钱不愿意做,吉利就进入这个空白的细分市场。在某种程度上将,非主流市场可能更适合这样的公司。

(编自“销售在中国 2002— 2003 ” ;“销售与市场” 2004 、 4 )

请你思考

1 、吉利为什么能够获得成本优势?

2 、吉利是如何进行市场定位的?对吉利成功进行因素分析

案例分析

吉利推出 4 万元的汽车,为想圆汽车梦的国人作了一件好事;也给原有的汽车行业一种压力。吉利的市场表现已经证明其市场营销策略的成功。

吉利的市场营销定位为“造中国老百姓买得起的好车”已经深入人心。“吉利”本身也是一个平民化、中国化、极赋亲和力的名称,“美好生活,吉利相伴”的诉求也创造了一个温馨的为普通百姓着想、贴近消费者的 意境。吉利通过成本、品牌、渠道等市场营销策略,保证了其理念实施的成功。

在此需要说明的是,吉利并非是专业化(单一品牌)经营的公司,而是多品牌多规格的汽车生产企业,其品牌包括豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情 300 等不一而足,这是一种选择性的市场营销策略,利用“吉利”的品牌影响力进行向上延伸。 在此需要说明的是,原有的定位,消费者在价格方面的理解就是低价、便宜,要改变,需要时日,也带来了更大的难度。

案例二: 西南航空公司

西南航空公司的创始人 赫伯 · 凯勒尔先后毕业于美国卫斯里大学、纽约大学法学院,获得过奥林奖学金、路特提尔顿奖学金。 1966 年,还是律师的凯勒尔和几个朋友创办了西南航空公司,开辟了得克萨斯州的达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥三个城市之间的航线,开始经营短途空运业务

西南航空公司从开始就坚定地把自己定位于短程运输、无高档享受和低价位的航空公司。平均飞行时间仅一个小时,平均单程费用仅85美元。西南航空公司的乘客已经习惯了没有什么享受的飞行。举例来说,公司不提供餐饮、仅有些小食;没有头等舱的设置,所有客机内只有三个为一排的座位。在西南航空公司没有预订机票这类做法。旅客领取有号的等机通行票,先到,先坐。并且以30人为一组集合登机。“西南航空公司会把你和你的行李一起送到你要去的地方”。

那么,为什么如此多的旅客对西南航空公司情有独钟呢?也许最重要的是,西南航空公司擅长最基本的东西,就是准时地送旅客到他们想去的地方。1992年,西南航空公司首次

获得了美国交通部颁发的最准时服务、最佳行李托运和最佳顾客服务三项皇冠奖,并连续五年保持这个成绩。十多年来,西南航空公司一直是准时执行任务的行业楷模。

然而在基本要点的背后,西南航空公司强有力的营销定位还有两个关键性的元素。分析家将西南航空公司的营销定位概括为:“便宜而有趣。”一方面它的低成本,吸引了本打算乘车履行的消费者们。举个例子,当西南航空公司以49美元对其对手250美元的价格开通路易斯维尔到芝加哥的单程航班的时候,每周两城市间总旅客量由8000人增加到26000人。另一方面西南航空公司使枯燥的旅行变得轻松和富有情趣,员工们制造各种惊奇、趣事逗旅客们开心,对此有如下的描述:在登机的过程中,服务员会发现袜子上有窟窿的乘客,并给窟窿最大的乘客颁奖;在飞行的过程中,机组乘务员建议“早上好,女士们、先生们,想吸烟的人请到我们机翼的休息室去。在那儿,大家可以欣赏到我们的专题电影《飘》。” 作为其强有力的营销定位带来的效果,西南航空公司已成长为国内第四大客运、货运公司。公司已经成功地打垮了一些来自主要竞争对手的挑战,在过去的10年中,西南航空公司已经扩展到服务于56个城市,收入增长了388%,股票方面为其投资者创下了每年平均35%的回报率。(编自“科特勒市场营销教程”华夏出版社2004、10 )

请你思考

1 、西南航空公司的市场定位是什么 ?

2 、西南航空公司是如何贯彻“便宜而有趣”这一经营思想的 ?

案例分析

分析家对西南航空公司的定位是“便宜而有趣”。

西南航空公司在经营上是将自己的服务集中在一些航线上,而不是全部航线,强调在不很拥挤的机场之间实行不间断、点对点、短距离飞行,由于航班密集,乘坐西南航空公司的航班也非常方便,同样,由于不必为所有乘客承担所有事务,西南航空公司的成本就比其他航空公司的成本低,另外成本优势还来源于高效率的企业内部管理,据统计,西南航空公司6位地勤人员15分钟所完成的工作量相当于其他航空公司12位地勤人员35分钟才能完成的工作量。

虽然西南航空公司没有用精美的瓷器盛上美食的昂贵享受,但却使旅程变得非常有趣,而负责此项活动的正式CEO赫伯·凯勒尔,正由于高层管理者的身体力行,形成了西南航空公司的独特的经营理念,为顾客提供了无虚饰、低价位和娱乐,也带来了31年持续创利的辉煌业绩。

在此需要说明的是,原有的定位,消费者在价格方面的理解就是低价、便宜,要改变,需要时日,也带来了更大的难度。

案例三: 中西部特快航空公司

中西部特快航空公司则以较高但仍具有竞争力的价位,给人提供所有舒适、清静而高雅的服务。公司主要的服务对象是年龄较大、较富裕的商业旅行者。中西部特快航空公司35%的乘客每年的收入在10万美元以上,并且大多数的年龄在35至54岁之间。这些乘客想要更多的服务,而中西部特快航空公司可以满足他们。

乘坐在中西部特快航空公司是一种特殊的经历:

“你滑进你的真皮座椅,而不必在座椅相接处为占椅子把手而同某个汗津津的陌生人扭斗,因为没有座椅相接处:每个人的座位之间有很大的活动空间。

在早班机上,冰镇香槟是免费的。中餐和晚餐的时间你会喝到货真价实的地道的好酒,吃到盛在瓷器里的热餐。是的,食品,不是脆饼干或袋装的熟食,而是有经过认证的、热情的机组服务人员送上来的龙虾或鲑鱼。你可以在你的衬衫上戴上一个亚麻布餐巾。并且难以想象的是,你喝水用的杯子竟然是玻璃的!这不是旅行者常抱有的幻想,而是真实地存在于有着令人惊讶的文明程度的中西部特快航空公司航班上的理想国度。”

空中“最好的关怀”,中西部特快航空公司与其格言一致,始终提供给乘客高质量、近乎一流的服务。所有的座椅都是真皮的,而且要比其竞争对手的宽很多。飞机上去掉了让人不舒服的中间座位。机组人员热情和善但又不为过,用刚做好的、带有免费酒水和香槟的高档餐饮来招待旅客。每餐大约花费10美元是全行业平均水平的两倍(西南航空公司是20美分)。最近一次的航空舒适度调查中,中西部特快航空公司的得分是98分,满分是100。其他航空公司的平均分在67—74之间。

中西部特快航空公司的营业规模很小,除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市,否则你可能从没有听说过它。但这个有档次的航空公司已经发展了一批忠实的客户。公司营业额逐年稳定增长,公司近来宣布已经连续14年获利。上一年,中西部特快总收益增长了13%,收入增长14%,中西部特快航空公司创下接运2万人的纪录。再加上其它的荣誉,三个全国性旅行杂志称其为美国最佳航空公司。

中西部特快航空公司的乘客为其高分的服务付出了高的价钱。但对于选择的人来说,认为是值得的。将来,中西部特快航空公司会持续寻求新的,更能取悦那些已经很满意了的旅

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

客的方法。中西部特快航空公司总裁蒂姆·霍克塞默说:“我们已经在探寻明天的路了,无论怎样,明年要使乘客登上飞机,并且说:哇!”

(编自“科特勒市场营销教程”华夏出版社2004、10 )

请你思考

1 、说明中西部特快的目标市场及其市场定位 ?

2 、中西部特快是如何进行目标市场营销的?对我们的借鉴是什么?

案例分析

中西部特快航空公司的目标市场多数为高收入阶层,这些顾客想要更优的服务,满足目标市场的需求,使其获得更高的满意度,以获得顾客的忠诚是其经营的思想。“空中最好的关怀”是其市场营销的定位。

中西部特快是通过市场细分而选择和定位自己的市场,其营业规模很小,“除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市,否则你可能从没有听说过它。”但其在自己的航线上真正满足了其顾客的需要,航空公司的舒适度调查中,中西部特快航空公司的得分是98分,这充分体现了其在目标市场营销中的成功。而今,该公司正在致力于探索顾客更高满意度的方法,并坚信自己的成功。

案例四: 重视顾客服务的Haier

海尔集团以信息服务为主的www.haier.com和以网上购物为主的www.Ehaier.com两个网站“双剑合璧”,相互配合,开展了比较系统的顾客服务,成为国内较好的案例。 登录海尔网站,访问者会看到其页面突出展示产品信息特别是新产品信息,给人感觉好似进人了一个精美的海尔专卖店,也看得出海尔网站进行了比较深层次的顾客服务设计,特别是在售前的应知信息、产品导购和售后使用帮助、问题处理等方面,比较国内同类企业有相对的优势。

对家电产品来说,在购买行为之前,企业与消费者之间有很强的信息不对称性,顾客对产品知识的了解尤为迫切,比如什么是“变频”,什么是“无级变速”,在比较同类产品时特别希望能了解这些专业名词。可惜这一点很多企业做得很不到位,靠商场销售人员现场讲解又很难维持一个标准水平。海尔通过网站作到了为顾客购买提供充分的产品知识的售前服务,在网站的“产品小知识”栏目中,列出了17大类产品的400多条相关的产品知识,为顾客获得购买前的产品应知信息提供服务。

家电产品的顾客在售后也亟需产品使用的帮助服务,因为在使用产品时遇到的各类问题,是产品说明书不能阐述穷尽的(产品说明书也很难长久保持),这时就要建立一个顾客一碰到问题就可以马上去查看的站点。企业网站的产品使用常见问题解答(FAQ)是解决这个问题的好方法,不仅可以使顾客查到答案,还可以让顾客主动提问,积累顾客的问题与答案,不断丰富问题库。如海尔网站中的FAQ部分,就有很多对顾客使用中的问题的解答。比FAQ更深一步的顾客服务方法是顾客社区,顾客利用社区实现相互的经验交流和方法探讨,如一些软件企业的网站和汽车俱乐部的网站。

对网上的维修帮助,很多企业在维修部分只是简单地把维修的电子邮件或电话列出来,而实际上很多故障是由于顾客缺乏某些功能的使用知识而导致的假故障或可以自己轻易解决的小故障。海尔网站的“网上9999”栏目则提供了很多常见故障的解决方法,帮助顾客自己解决问题,这不仅降低了顾客服务的成本,而且使顾客的使用水平得到了提高,增加了顾客对产品质量和功能的信心。

提高顾客忠诚度最有效的手段是提供个性化的顾客服务。企业知道你是谁,知道你买过什么,知道你的爱好是什么,就可以投其所好地为你服务,向你推介产品。比如:知道你要结婚,就可以向你推荐一套两口之家的家电套装并提供一个令你心动的折扣;知道你的电视用了5年了,就可能发一个邮件告诉你,用旧电视折价去买新电视,等等。 所以,海尔网上服务实施的步骤可供其他企业借鉴:先用网站与最终消费者拉近距离,提供成本低、对内部流程影响不大的售前和售后服务,同时以顾客需求为导向重整内部流程,再以大的力度实施会员制,大量搜集顾客资料,最终实现对顾客的个性化服务。

请你思考

1、海尔的服务属于哪一类?

2、为了获得顾客的满意,海尔的服务网站作了哪些努力?你认为该服务系统是否完善?

案例分析

海尔的服务是一种附加服务。产品生产者和经营者为了使产品更具有吸引力,从而增强其竞争能力,常常在有形产品出售之前、之中和之后附加一些相关的服务。

海尔的两个网站提供产品及服务的信息并实施相应的营销活动,配合传统方式的生产和营销,体现了海尔服务营销的观念,即更注重顾客在享用产品和服务过程中的感受,建立与顾客的持久关系,获得顾客的满意。

海尔的售前、售中和售后服务系统具有理论上的完备性,并获得了实践上的成功,但在实际操作中还要积极实施关系营销、发现竞争环境的动向,以不断创新的思维获得持久的竞争优势。

案例五: 苹果计算机公司起伏于日本市场

在20世纪70年代后期,苹果计算机公司(Apple Computer)进入日本。假使苹果公司在那时走对了步伐,它可能在竞争开始扎根前就已经占领了日本市场。然而,10多年后,苹果仅仅获得了1.4%的市场份额。

回顾那些岁月,苹果公司在日本远远没有做到正确的运行,它几乎每件事都犯错误。它的美国经理们从未真正花时间去了解日本市场。例如日本经销商重复要求Macintosh计算机要符合日本人的使用习惯,他们却充耳不闻。即使 Macintosh的强有力的制图能力使它能很理想地处理在书面日文中使用的复杂汉字,但苹果公司坚持在日本销售它的美国版本的计算机而毫无改动。使事情更糟的是,首批Macintosh计算机到达日本时包装很差,键盘不运转。苹果公司甚至于没有提供日文的操作手册。

日本购买者也由于Macintosh昂贵的价格 几乎是日本类似计算机的两倍而推迟购买。再者,苹果的机器在分销上做得很糟,而且公司很少在日本做广告或在商业展览上展示其产品。当苹果公司进入日本时,它很快在当地软件商得到“美国佬傲慢”的名声。“苹果”不按照日本的惯例付钱给软件开发商,请他们改换组装使软件可以用在Macintosh上,反而向他们收取技术信息的钱。它也拒绝参加任何日本同业协会。相反,当日本电气公司(NEC)在80年代初期进入个人计算机市场时,它尽其所能地讨好软件开发商。结果到80年代后期,仅15个日本软件可用在Macintosh上,而有5000个以上可用于NEC计算机上,这帮助NEC独占了令人惊讶的60%市场份额。

到1988年,日本苹果计算机公司已面对一个令人难堪的局面。Macintosh的销售量微不足道,而日本持“强硬路线”攻击美国人,把日本苹果计算机公司作为“丑陋的美国人”无能的典型例子。

后来苹果公司终于看到了曙光,它以新发现的洞察力,开始完全改变它在日本的命运。作为第一步,苹果公司招聘全日本的总经理队伍 一位从东芝公司来的总裁,从索尼来的工程经理及从日本NCR(全国现金出纳机公司)来的后勤服务经理。这个新队伍迅速行动,削价、扩大分销渠道以及修补它与日本软件开发商、经销商和消费者的关系。

苹果推出三种低价的Macintosh,其中最低的一种不足1500美元,该机型后来增长到占日本苹果机销售量的一半以上。苹果公司也准备提供一组日本语言产品,高度受称赞的激光打印机和汉字谈话(KanjiTalk)的新日本版本,一种日语操作系统。为了加强分销,苹果公司招聘了几个一流的日本公司销售Macintosh,其中包括商业设备巨人兄弟产业公司(Brother Industries),文具领导者科库存约公司(Kokuyo),三菱(Mitsubish),夏普(Sharp)和美能达(Minota)。同时它开始设立苹果中心,即对准公司市场且仅销售苹果产品的商店。

更重要的是,日本苹果计算机公司开始修补与日本软件商行的关系。它加入日本个人计算机软件协会(JPSA),并开始积极招聘软件开发商。它甚至于从主要的美国公司请来工程师和日本公司作为合伙人共同开发美国组装件的日本版本。软件商店作出了反应,到1992年,200种Macintosh兼容的软件程序可以利用。一些日本最大的软件开发商认可Macintosh并承担分销。日本个人计算机软件协会的调查显示,Macintosh是日本人第二种选择想要买的机器,仅次于日本电气公司的产品。

为了完成改造及修复被玷污的形象,苹果公司发动大规模的促销活动,包括大量的电视和文字广告将Macintosh描述为一个富有创造力、容易使用的工具。苹果公司也主办几个提高形象的大事,如第一次日本女子职业高尔夫协会的比赛和珍妮·杰克逊在东京的音乐会。音乐会吸引了6万名歌迷,每位都在座椅上发现一袋苹果公司的资料。为了进一步加强它的新形象,苹果公司通过东京零售商推销T恤衫、咖啡杯、钥匙链和其他商品,它们是装饰着色彩鲜明的苹果标志的“苹果收藏物”。

苹果公司的大整顿产生了惊人效果 Macintosh在日本各处可见。苹果在桌面制版和画图设计上已处于领导地位,并在几个其他重要方面从日本竞争者手中赢得了市场份额。Macintosh越来越多地进入大学教室和中小学。在那些地方,Macintosh有着容易使用的荣誉。在美国,苹果公司正在为生存挣扎,而日本却成为它增长最快的市场,它在日本的市场份额已增长到16%,仅次于仍主宰市场的NEC公司(53.4%)。苹果公司90年代在日本的成功可能为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式。

(案例来源:[美]Philip Kotler ,Gary Armstrong著.赵平,戴贤远,曹俊喜译.《市场营销原理》.清华大学出版社,2000)

请你思考

1、70年代末进入日本的苹果计算机公司,为什么历经10多年,不但没有取得很好的市场地位,还被日本人看成是无能的公司?

2、为了获得顾客的满意,海尔的服务网站作了哪些努力?你认为该服务系统是否完善?

案例分析

美国的苹果计算机公司在进入日本市场上所犯的众多错误,归结为对所进入国的市场营销环境缺乏深入的研究、对进入国的市场竞争环境缺乏足够的认识、对日本计算机市场发展错误的预期,以至出具了错误的营销组和策略,比如产品的问题,包装、说明书等等;价格的过高;渠道策略中与利益共同体软件开发商及经销商的不合作,并以世界大计算机公司而自居;忽视促销。结果仅仅获得了1.4%的市场份额,并作为“丑陋的美国人”无能的典型案例。

从80年代末到90年代,苹果公司通过自身的图变,获得了在日本的成功,原因是营销策略的成功,策略成功也来自于对日本计算机市场营销环境的深刻认识和领悟。首先,在用人上,高层管理者的本土化,该政策保证了对日本营销环境的准确把握,接着实施了正确而有效的产品、价格、渠道、促销策略,使得市场占有率从1.4%上升为16%,“为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式。”

案例六: 费列罗巧克力突破香港市场

1984年,初出茅庐的意大利费列罗巧克力,面对巧克力市场国际著名品牌吉百利、好时等的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场,以中国香港和中国台湾市场为切入口,周密策划,独辟蹊径地与屈臣氏集团合作,一举成为世界巧克力糖果行业中的一支主流力量。如今,费列罗巧克力的销售在世界各地市场上已名列前茅,成为国际著名品牌。

费列罗的定价、销售及推广等策略,均定位于高贵品质和高尚形象的基础之上。1984年费列罗在香港上市时,市面零售点大约4000个左右。其中约一成多为超级市场及附设食品部门的百货公司或便利店。因为品质及形象的关系,而这一成多的零售点便成为该巧克力主要的销售渠道,其中最重要的零售商为惠康和百佳两大连锁超级市场集团。经过调研,这两大连锁店集团的标准条件是:(1)货品必须有相当知名度;(2)货品一经接纳,必须付出可观的推广费用(可达数十万元)以便作为上市期间店内推广宣传之用;(3)货品的定价必须经采购部门同意;(4)在一定期间内销售不理想且不能改善的话,将停止采购,推广费用不予退回。

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

费列罗对当时自身的形势也进行了评估:于1984年在世界各地首度面市,并无销量、知名度等业绩可言;价格策略在当时看来非常特别,并不符合零售商一贯的低价政策。 费列罗必须制定适合自身的营销策略,使价格、品质、陈列、渠道等能适当地反映定位,必须突破传统的策略,终于选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点。 屈臣氏当时以售卖高级化妆品、贵重小礼品、配方西药及一些高级日用品为主。服务对象为追求高品位、高品质而愿意付出相应代价的高消费人士,又以女性为主。这与费列罗理想中的形象及消费层面大致吻合。该店当时有50间分店,分布港九主要高消费、高人口密度地区。屈臣氏拥有多年经营高级化妆品、礼品的经验,对店铺陈列、货品选择、形象经营、顾客服务等非常注重。同时具有高度专业经营水平,深得高消费人士的爱戴。

在上述条件的吸引下,费列罗展开了对屈臣氏不同管理阶层推销及游说工作,好让屈臣氏能成为其示范销售点。另一方面,屈臣氏的管理阶层认识到费列罗的潜力,认为由此可以中和屈臣氏“西药”方面的形象,在某种程度上缓和店内货品的导向关系而产生的冷峻及与消费者的疏离感。费列罗的金色包装、高雅而不呆板的形象,以及能营造节日气氛的特质使屈臣氏将多一些温暖和亲切感。

在双方经营理念一致的情况下,业务发展十分理想。费列罗以独特的方式登场,借着屈臣氏的成功经验,加上少许变通,在短时间内形成了一个质量与数量均佳的销售网络,知名度大增。在各经销商纷纷接受费列罗时,与惠康、百佳的谈判也瓜熟蒂落。由此,费列罗得以按既定的价格策略,进入力量庞大的销售网,并迅速推广。

(案例来源:苗月新主编.《市场营销学》.清华大学出版社,2004)

请你思考

1、说明费列罗的国际市场营销环境?

2、分析费列罗进入香港市场后成功的原因。

案例分析

费列罗公司于1946年由费列罗家族创办于意大利北部皮埃蒙特大区,现已为国际巧克力食品四大生产商之一。但在1984年费列罗巧克力进入国际市场时,市场已经被著名品牌吉百利、好时等品牌所割据,特别是欧洲的巧克力市场竞争尤为激烈。在进入国际市场的初期,费列罗的销售表现差强人意,一方面是由于竞争的激烈、另一方面是由于自身的市场定位及与定位相关的营销策略缺乏有效性带来的。

费列罗以中国香港为切入口,突破传统的策略,选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点,这一渠道策略的选择,突出了产品定位;与屈臣氏各取所需,也形成了

自身渠道与竞争产品的差异,在短时间内知名度大增。在各经销商纷纷接受费列罗时,与香港大型连锁超市达成了合作事宜,形成了庞大的销售网络。有了在香港市场的成功及后续市场开展的经验累积,造就了费列罗成为巧克力市场的知名品牌。

案例七: 益民糖果公司的问题

益民糖果公司是一家中型糖果公司。在过去的两年里,它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存。企业管理者觉得问题存在于销售队伍,“他们工作不努力或不够聪明”。为了解决这一难题,管理者计划推出一套新的奖励报酬体制并雇佣一位培训员对销售队伍进行现代商业和销售技巧方面的培训。然而,在进行这一计划之前,他们决定雇佣一位营销顾问,营销顾问会见了经理、顾客、销售代表及经销商并调查了各组数据,发现如下:

该公司产品线主要有20种,大多为糖果。它的两个领头品牌已成熟并占据市场总销售额的23%。该公司正将目光对准迅速发展的巧克力点心市场,但还没有任何行动。

益民将其产品出售给糖果批发商和大型超级市场。它的销售队伍访问与糖果批发商建立联系的小型零售商;它的销售队伍还访问许多不经由批发商渠道的小型零售商。益民成功渗入了诸如快速发展的饭店领域的所有市场细分片。它对中间商的主要战略是“买断” 折扣、独家经营合同及仓储赊账。然而,益民没有恰当渗入大型综合连锁店。而它的竞争者大量依靠大众化消费者广告和店中店销售方案,在大型综合商店获得了更大的成功。

益民营销预算定为其总销售额的20%,相比之下它的竞争者的预算接近20%。大部分营销预算用于支持销售队伍,剩下的支持广告,消费者促销非常有限。广告预算主要被用来为该公司的两个拳头产品做提示性广告,该公司不常开发新产品,对偶尔开发的新产品,他们会通过推动战略向零售商介绍新产品

营销组织有销售副总裁领导。该副总裁领导的是销售经理、市场调研经理及广告经理。因为是从销售员提拔上来的,销售副总裁偏袒销售队伍的活动而不太关注其他营销功能。 营销顾问推断出,益民的问题不会由于改进销售队伍所采取的行动而顺利解决。

(案例来源:梅清豪,林新法,陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社,2001)

请你思考

1、益民糖果公司的问题在哪里?

2、如果你是营销顾问,你会向益民的管理曾提出哪些建议?

案例分析

从营销顾问的调查中我们可以推断益民糖果公司存在营销管理的诸多问题,首先公司缺乏明确的发展目标,以及针对目标所制定的营销策略,当然也就没有策略的严格执行和控制。通过所给出的数据,可以看到实施的营销策略缺失系统性,所以存在产品、价格、渠道和促销方面缺乏有效协调等问题,4Ps中的每一P都尚存很多问题,该企业创新能力差,在消费者心目中是一种“老化”的形象;渠道上忽视近来迅速发展的大型综合超市;促销预算虽然不少,由于促销组合策略的弊端,分配出现严重的不合理现象;主抓营销的副总裁不具有统揽企业营销的能力。

在企业的未来发展中针对上述问题,采取以下措施作以改变。短期内,进行促销组和策略的制定,对于这种大众的日用食品,最好加大拉式促销,注重媒体广告和营业推广;另外就是渠道策略的调整,要进驻迅速发展的大型综合超市。从长期角度看,最好换掉现任主抓营销的副总;明确市场定位;分析产品组合情况,对于没有利益的产品线,大胆放弃,注重企业创新和产品创新;针对市场定位和产品组合情况进行促销策略的制定和实施;优化渠道。

案例八: 丽兹·卡尔顿酒店的服务

丽兹·卡尔顿酒店是一家以杰出的服务闻名于世的豪华酒店,公司的目标顾客是5%最高层的公司职员和休闲的旅客。酒店的信条是“在丽兹·卡尔顿酒店,给客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施,创造一个温暖、轻松和优美的环境。使客人感到快乐和幸福,甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”酒店的网页上这样写着:“这是属于你的安静所在,世界刚才立足门外,现在则在你的脚下。”

丽兹·卡尔顿酒店一直按照自己的诺言行事。在对将要离店旅客的调查中,有95%的人说在这儿的经历真正值得回忆。事实上,优越的服务早已是丽兹·卡尔顿酒店的家常便饭了。曾在佛罗里达洲那不勒斯丽兹·卡尔顿酒店就住的南西·海福纳回忆道:“酒店雅致、漂亮,更重要的他们总是不断让你感到满意。”去年他的儿子在酒店生病,酒店送来了加蜂蜜的热茶,当她的先生有事不得不回家一天,回来时的班机又被推迟的时候,酒店的司机在候机室里等了近一个晚上。

自公司1983年组建以来已经赢得了所有主要的酒店业奖项。更重要的是,服务质量带来高水平的顾客保持率:超过90%的丽兹·卡尔顿酒店的顾客仍回该酒店住宿。尽管该酒店的房租很高,但入住率达到了70%,高同行业平均水平9个百分点。

使顾客满意的绝大部分责任落在了丽兹·卡尔顿酒店直接与顾客接触的服务人员肩上。因此,该酒店对服务人员的挑选极为严格。酒店质量部门经理米恩说,“我们要那些真正关心别人的人”。

为了不失去任何一位客人,职员被教导要做任何他们能做的事情。“在丽兹·卡尔顿酒店解决顾客问题时,不存在商讨的余地。”全体职员都知道无论谁接到顾客投诉,都必须对此投诉负责,直到解决为止,他们的训练要求他们随时放下正在做的事情去帮助顾客 不管他们是哪个部门的也不管他们正在做什么。职员被授权当场解决问题,而不需请示上级。每个职员都可花2000美元来平息客人的不满,并且只要客人高兴,允许职员暂时离开自己的岗位。因此,当竞争者还在翻看顾客意见卡了解顾客的问题时,丽兹·卡尔顿酒店早已把这些问题解决了。

在涉及到顾客的满意问题时,酒店强调“细致”,与顾客接触要热情、真诚地问好,只要有可能应该用客人的名字来称呼;送客人到酒店想去的地方就不仅仅指指方向;职员要在电话铃响3声之内“微笑地”接听电话。对待顾客就像“邀请客人到家一样”。

正因为所有员工细致、周到、超乎需要的服务使得丽兹·卡尔顿酒店取得辉煌的成就。 对待自己的员工,丽兹·卡尔顿酒店承认和奖励其中的杰出者。不仅颁发奖章,还有职员需要的物质奖励,比如免费在酒店欢度周末等等。丽兹·卡尔顿酒店还用很多办法来激励所有员工,如庆贺祝员工结婚周年的午餐会,家庭野餐会等。结果是酒店的员工与他的顾客一样感到满意。

丽兹·卡尔顿酒店的成功基于一条简单的哲理:感到满意的员工会提供高质量的服务价值,于是会带来满意的顾客。感到满意的顾客会给企业创造销售量和利润。

(案例来源:编自:[美] Gary Armstrong, Philip Kotler著.Legion Yu 译.《市场营销教程》第6版.华夏出版社,2004) (案例来源:梅清豪,林新法,陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社,2001)

请你思考

1、益民糖果公司的问题在哪里?

2、如果你是营销顾问,你会向益民的管理曾提出哪些建议?

案例分析

酒店类服务属于混合型服务,既包括有形产品,也涵盖无形的服务,而且有形产品和无形的服务都很重要。

丽兹·卡尔顿酒店的成功是服务战略和策略的成功。服务战略始于服务理念,“给客人以关怀和舒适是我们最大的使命”;“使客人感到快乐和幸福,甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”以这样的理念为出发点,酒店实施了相应的战略管理,包括服务营销策略的实施,本案例通过对与顾客直接接触的职员管理思路和手段的展示,可见其理念的深入,服务的细化管理更可见一斑。企业还通过内部营销强化外部营销,总结出:感到满意的员工会带来满意的顾客,满意的顾客才是企业的利益所在。

案例九: 华龙的市场营销策略

华龙集团成立于1994年3月,十年来的创业发展之路,被经济界誉为“华龙奇迹”,“中国食品工业巨人的崛起”,而用董事长范现国的一句话简单概括就是“蛟龙得水”。 在仅仅十年的时间里,华龙集团方便面生产线由2条扩展到了138条,2004年全年实现销售额63亿;同时建立覆盖全国1918个县、308个地区、30个省、市、自治区近60万个销售网点。如今,华龙方便面产销量居全国同行业第二位,成为我国民营企业前50位的最大方便面厂家,与“康师傅”、“统一”形成了了三足鼎立的市场格局。

作为方便面行业的后起挑战者,华龙集团在发展初期顺利打开农村市场,建立了一定知名度后,开始推行区域营销策略,针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列产品。创建了一条研究区域市场,了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路,在当地市场不断获得消费者的青睐。

1、 低端产品,铺开市场

“我们1994年进入方便面行业之时,康师傅和统一几乎封死几了高端市场。对于初起基础薄弱、实力不够、蹒跚学步的华龙来说,如果想突围而出,首先要从边缘和薄弱市场入手,因此,我们把目光首先投向了蕴藏巨大潜力的农村市场,采取了以农村包围城市这样一种战略。”范现国告诉记者。

华龙集团早期推出的产品准确定位在8亿农民身上,将一袋方便面的零售价0.6元以下,相当低廉。此后,农村市场一直成为华龙方便面的稳固根基和坚强后方。截至2004年,从销量上看,华龙方便面县城乡镇的销售量占总销售量的50%。农村市场支撑了华龙的发展,为华龙集团的发展积累了必要的物质条件和发展资金。

2、 中端产品,获取利润

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

低档面虽然为华龙赢得了较高的市场占有率,但是由于价格低廉,企业利润空间不大。因此在迅速打开农村市场之后,华龙集团推出了一系列的中档面品牌,如小康家庭120、金华龙120、东三福130等等,以期进一步丰富产品线。实践证明这一发展思路是非常正确的,中档面的推出使得华龙集团在获利方面有所突破。

3、 高端产品,塑造品牌

为了丰富自身的产品结构,创造真正的优质品牌,华龙继低端产品牢固抢占农村市场、中端产品坚实分割区域大众化市场之后,2002年推出新品牌“今麦郎”年推出新品牌“今麦郎”以高端面品牌姿态向康师傅、统一等强势品牌发起挑战,分割高端市场。

“今麦郎不做规则的接收者,我们更乐于做规则的变革者和挑战者。”范现国说。作为全国性战略品牌,今麦郎采用了先进技术,在广告中不断诉求是“有弹性”的方便面。从激烈竞争的产业格局中实现品牌突围,极力塑造消费者“弹面就是今麦郎”的品牌认知。广告聘请“弹跳王”张卫健演绎《亲嘴篇》,“弹得好,弹得妙,弹得味道呱呱叫”的新价值口号,令人心动,一举成为新类别的领导者。

目前,华龙系列方便面的高端产品销量占到总体销量的30%,并且这个比例还在逐年上升。

(选编自“销售与市场”2005、03)

请你思考

1、 华龙是如何根据价格对市场进行细分的?又是如何根据地域进行产品划分的?

2、 你是如何理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的。

案例分析

根据需求的不同正龙集团将市场分为农村市场和城市市场,并根据自身的实力及方便面市场的营销环境选择了农村市场,推出了0.6元以下的方便面,使其销售量占总销售量的50%,成为该市场的领导者。在累计了一定的实力后,同样在低端市场,华龙又根据地域的不同推出了不同口味、不同规格也是不同品牌的方便面。如,河南的六丁目、山东的金龙华、东北的东三福等品牌,每种品牌下还有不同的规格。在中端市场,有东三福和可劲造品牌。高端市场就是力推的今麦郎。

用目标市场营销理论,分析分析华龙的发展,在低端市场华龙最初的策略可以理解成专业化经营,在有了一定的方便面生产销售经验和实力后,进行了选择性市场营销策略的实施,即根据不同的地域的饮食文化,确定了不同的口味和品牌,并提供不同的促销策略,获得了成功。

在高端市场的弹面今麦郎又是无选择性市场营销策略,当华龙成为继统一、康师傅之后的最大方便面生产企业,已经具有了该策略实施和与台资抗衡的实力。

案例十: 西南航空公司的成功之路

20世纪90年代,西方经济进入衰退期,美国航空业因此受到极大影响。1991年、1992年两年,美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司一贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

第二次世界大战结束后,美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末,生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以其快速舒适的特点受到广泛青睐。

但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年,西南航空公司成立,实行在大航空公司夹缝中生存成功的营销策略,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界,西南航空公司的这一营销初始战略的选择无疑是明智的。

在70年代,西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉,而且班次频率高,乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。

尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击,但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司,因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。不论如何扩展业务范围,西南航空公司都坚守两条标准: 短航线、低价格。80年代是西南航空公司大展拳脚的时期,其客运量每年增长300%,但它的每英里运营成本不足10美分,比美国航空业的平均水平低了近5美分。

西南航空公司在选择准战略性机会后,低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,例如:

该公司全部采用节省燃油的737机型,这不仅节约了油钱,而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准,大大节省了培训费、维护费。同时,由于员工的努力,西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时,西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上,西南航空公司针对航程短的特点,只在航班上为顾客提供花生米和饮料,而不提供用餐服务。

一般航空公司的登机卡都是纸的,上面标有座位号,而西南航空公司的登机卡是塑料的,可以反复使用。这既节约了顾客的时间,又可节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统,也不负责将乘客托运的行李转机,对于大公司的长途航班来说,这是令顾客

无法忍受的,但对于短途航班来说,顾客对此就不那么计较,只要服务不那么差,他们更欢迎低价格。

可见,如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格,同时既不影响服务或产品质量,又能保持一定的利润,那么它就是具有了极强大的优势。到1993年,西南航空公司的航线已涉及15个州。它有拥有141架客机,这些客机全部是节油的波音737,每架飞机每天要飞11个起落。由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大,所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的,其航班的平均票价仅为58美元。当西南航空公司进入加利福尼亚州后,几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线,因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。在西南航空公司进入该市场之前,这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的总裁克莱尔甚至说:“我们已经不再与航空公司竞争,我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上”。

在西南航空公司的发展过程中,克莱尔一直坚持稳健的发展战略。对于实际弱小的中小企业来说,四处出击、乱铺摊子的“游击战”是无法取得战略性胜利的。克莱尔主张集中力量,稳扎稳打,看准一个市场后就全力投入进去,直至彻底占领该市场。他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请,坚定不移地坚守短途航线,以避免与大航空公司兵刃相见。克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准,对每天低于10个航班客运量的城市,西南航空公司是不会开辟航线的。

(资料来源:《市场营销:理论、案例与实训》,主编:李永平,中国人民大学出版社) 请你思考

1.西南航空公司是如何对市场机会进行分析的?

2.你是如何理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的。

案例十一: 丰田汽车是如何打入美国市场的?

在20世纪60年代以前,“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。首次进军美国市场的丰田汽车,同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆,重新制定市场策略。他们投入大量人力和资金,有组织地收集市场信息, 对美国市场及消费者行为进行深入研究,去捕捉打入市场的机会。

通过调查,丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高,美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上,已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识,而是逐渐把它视为一种纯交通工具:许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车;1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课,美国的大马力并不能提高本身的使用价值; 再加上交通阻塞、停车困难,这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号,继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车,从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。

在美国的小型车市场上,也并非没有竞争对手,德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查,充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点,例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。

于是,丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车,以大众牌汽车为目标,取其长处,克服其缺点,生产出了“光冠”小型车。该车性能比大众牌高两倍,车内装饰也高出一截,连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。

市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题,要真正让顾客把车买回家,还需下一番工夫。当时,丰田公司遇到的问题有三:如何建立自己的销售网络;如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象;如何与德国的小型车抗衡。 美国人的质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准,而丰田则是从顾客的立场出发,把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见,以及在生产中广泛开展合理化和质量小组活动,则是这一策略得以实现的保证。为了吸引客户,丰田公司在进入美国市场的早期采用了低价策略,“光冠”定价在2 000美元以下,“光冠”定价为1 800美元以下,比美国车和德国车都低了很多,连给经销商中的赚头也比别人多,目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象,以达到提高市场占有率,确立长期市场地位的目的,而不是拘泥于亏与赚的短期利益。

此外,丰田公司为占领市场,实施了经营、售后服务和零配件供应一体化,以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“光冠”车进入美国市场前,丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部,并配有懂礼节、技术精的维修人员,在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归,“丰田”的销售部门创造了“每日订货制度”,各销售店即使没有顾客需要的车种,也可以随时接受订货,然后立即上报销售公司,销售公司再反馈到生产厂,早则10天,晚则1个月,客户即可取货。

丰田公司依靠“光冠”车成功打入美国市场,并在之后的多年里占有美国市场很大份额。

(资料来源:《市场营销:理论、案例与实训》,主编:李永平,中国人民大学出版社) 请你思考

1. 请从市场观念和营销策略两个方面分析丰田汽车成功打入美国市场的原因。

案例十二: 能否复制星巴克?

正如星巴克(Starbucks)主席霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在自传里谈到的那样,他一开始就是想重现意大利的浓咖啡吧体验,于是创建了ILGiornale咖啡馆,这家咖啡馆最终演变为星巴克。舒尔茨对任何可能破坏这种纯正体验的细节都异常敏感。扩音器里只能放意大利歌剧,侍者必须打领结,咖啡馆里没有椅子,只有供人倚靠的吧台。舒尔茨发誓,他永远也不会供应脱脂牛奶。在他看来,仅仅是提到这个词汇就意味着背叛。菜单上都是意大利文。装修也极尽意大利风格。简而言之,舒尔茨移植了所有他认为提供意大利咖啡吧体验不可或缺的细节

他和他的同事们慢慢认识到,咖啡吧的很多细节在西雅图市行不通。顾客们抱怨歌剧,员工们抱怨领结,人们想要椅子以便坐下来看报纸。因此创业者们开始根据顾客的需要进行调整。有些调整其实很容易——他们增加了椅子,改变了音乐,脱脂牛奶也上了菜单。但是舒尔茨一开始就很谨慎,没有做过多的让步或改变。渐渐地,一种美国版的意大利风格咖啡吧出现了。它与最初的咖啡馆截然不同,但仍然保持着某种意大利风情,并形成了自己独特的风味。

如今的星巴克正在全球范围内扩张。但哪些细节对星巴克这个概念来说是最根本的?哪些是可以调整,不会有麻烦的?我们不知道这些问题的答案,舒尔茨可能也不知道。但他只要牢记自己早年所用的方法——精确复制,就可以做得很好。当麦当劳公司第一次为适应外国市场调整自身时,发生了灾难性的结果。公司得出的结论是,改变一个国家的饮食习惯比改变麦当劳自身的系统更容易。因此,它忠实地复制所有的流程,然后只在菜单上做一些小的调整

(资料来源:《市场营销:理论、案例与实训》,主编:李永平,中国人民大学出版社) 请你思考

1.星巴克最初采用什么产品策略?之后又作了哪些调整?

2.星巴克的这种产品策略有何优缺点?

案例十三: “竹元素”饮料该怎样营销?

【案例概述】

2006年12月的第一天,雨中夹着雪籽,在寒风中肆虐,虽然已是下班时间,但湘潭恒盾集团恒源食品饮料公司市场部经理王钢仍然坐在办公桌前,望着桌上的几份报表,听着窗外雪籽噼噼啪啪的敲打声,心情也如这天气变得沉重起来。2006年只有二十几天的时间了,销售进入了淡季,从目前统计的销量和利润完成情况看均未达到年度预定目标的85%,看来要完成全年任务是不可能的了;而总部已催促各分公司尽快提交来年的发展规划,想起总公司提出的“十一·五”期间要实现打造中国驰名品牌的目标,王经理心急如焚,思绪不禁回到了一年多以前??

2005年9月21日至23日宁波市举行的全国食品博览会上,湖南湘潭恒盾集团公司一举推出了“竹元素”系列饮料。竹向来是吃的,变吃竹为“喝竹”?新鲜!公司展销摊位引来不少参展经销商和消费者驻足询问,也吸引了不少媒体的眼球,“竹元素”立即成为食博会的亮点之一。忙于接待各路咨询客户的王经理异常兴奋,曾经忐忑不安的心塌实了许多,眼里泛着光亮。

公司背景

湖南是农业大省,湘潭市是毛泽东的家乡,山川秀丽,人杰地灵。尤其近年来,党和政府高度重视“三农”工作,切实加快了农业产业化发展。成立于2004年的湘潭恒盾集团(民营股份制企业)抓住机遇,以湖南人“敢为天下先”的独立创新精神,利用本地楠竹资源丰富的特点,在特色产业进行突破,专业致力于全竹综合开发:用楠竹生产竹制砧板作为主打产品,用竹子的汁剂制成天然饮料、竹灰制成用于高尔夫球场的竹碳粉等,共开发了5个类别35种产品,生产发展到全省9个基地,产品远销18个国家和地区,2005年产值约1亿元,出口400多万美元。在短短的两年时间里,恒盾人将小小竹子做成了大产业,初步形成了一个具有地方特色的农业产业化发展格局。如今,恒盾集团也获得了政府的扶植,进入了先锋工业园区,加速了发展步伐,“恒盾”也迅速一个成为地方有影响的品牌。

市场分析

研究开发竹汁饮料前,公司对饮料市场进行了比较深入的调查,还聘请了湘潭大学资深教授做顾问。当时还不是经理的王钢参与了调查,对“竹元素”饮料非常有信心。

随着我国消费者购买力的增强,消费者对饮料这类快速消费品的需求也明显增强。饮料市场是一个快速变化的市场,在我国这个人口超过13亿的巨大市场上,不同地域的文化背景、风俗习惯、消费形态和价值观念各异,市场呈现明显的口味多样性与差异化特点。加上饮料行业进入门槛不高,尽管一些大型的跨国饮料企业也早已涌入中国这个潜力巨大的消费市场,本土饮料企业仍有发展的机遇,不少饮料企业针对不同地域消费者口味开发产品,在口味、包装、价格上体现差别,还将健康、时尚、环保等概念体现到产品中,竞争使得消费者呈现出多元品牌购买的消费态势,产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长,更迭较快。虽然近年来在饮料市场上掀起了继“碳酸饮料—矿泉水—茶饮料—果汁饮料”的四波浪潮,市场上出现的饮料超过了4000多种,但纯天然的功能饮料还是空白。

湘潭恒盾集团成立了恒源食品饮料公司,与美国TONIC生物科技公司共同研制、开发出了竹汁饮料。研究报告表明竹元素营养成分:1、竹叶黄酮的含量达到14.3g/ml,超过12.9 g/ml的同类最大含量,对延缓衰老有着极其有效的作用;2、微量元素锗达到0.68hg/l,对防癌抗癌极有辅助疗效;3、其他如氨基酸、蛋白质、多糖和28种人体必需的微量元素,具有清热排毒、镇静止咳等作用,长期服用具有提高免疫力的作用,尤其对口腔溃疡、便秘痔疮有明显作用。另外竹汁作为一味传统中药,其药用功能和方剂早在《本草纲目》中就有四处阐述,民间更是有近千种竹子的药方。

“竹元素”饮料生产的难题也解决了,恒盾集团通过采用浸提与在全封闭的条件下振荡发酵工艺,利用较短的时间使原料内营养成份充分浸出,并易于被人体吸收。同时,在浸提与发酵过程中不加任何化学试剂,成本低,产品质量可靠,技术稳定。

捷报频传,“竹元素”获得国家发明专利证书,2005年11月24日在湖南省第七届农博会上还被评金质奖,走马上任市场部经理的王钢信心十足地与他的团队一起认真策划了“竹元素”的营销策略。

营销策略

竞争策略:重点集中在本地区,实施差异化营销;目标市场:年轻消费群体;市场定位:纯天然绿色饮料;市场开拓:本地——周边省市——全国。

品牌名称:竹元素;产品特点:“竹元素”饮料来自竹子原汁,澄清透明,清香去火,不含防腐剂和色素,属纯天然绿色食品。产品具有清热解毒、镇静止咳等功效,长期饮用对身体机能的改善很有帮助,符合现代人的健康消费需求。目前开发了无糖、低糖两种产品。 产品包装:采用易拉罐包装。容量:310ml。视觉识别,绿色外观清爽宜人,实现本品牌和竞争品牌的区别,使品牌能从琳琅满目的货架空间中脱颖而出。

产品定价:中高位,市场零售价3-5元/罐。(主要竞争品牌王老吉凉茶的市场零售价格在3.5元/罐;老翁凉茶2.5元/罐;红牛在6.0——7.5元/罐)。

销售渠道:小商店、饭店、超市等。

产品宣传:(1)电视广告:销售旺季在本地电视媒体、省级地方媒体(湖南经视等)上播出;视觉形象以绿色为基调,既浪漫又清纯的少女形象体现崇尚自然健康的产品品质,舒适、清新的口感;(2)户外设立立体广告;(3)公益赞助:糖酒会、体育比赛等,是2005年第七届亚洲游泳锦标赛跳水比赛唯一指定饮料。广告语:源自天然。

该产品一经问世,即令长沙、岳阳、湘潭等地的消费者为之耳目一新。

问题

“竹元素”饮料上市一段时期后,销售并没有预期的火暴。

经销商反映,货卖不动,广告、促销效果不理想,赚不到钱,要求推迟回款;消费者反映,口味有些不爽,价格也不便宜,更不知“竹元素”到底是一些什么元素?不知“葫芦里卖的什么药”?销售人员反映,今年凉茶饮料突然变得十分火爆,竞争对手实力强,攻势猛烈,推出了各种口味茶和概念茶,组织了铺天盖地的促销活动,销量迅速上升,成为市场的主角。

市场压力也传到了企业内各个部门,直接与间接地压到市场部王经理头上:由于产品滞销,员工收入减少,情绪很大,营销队伍不稳,高素质销售人员流失;希望研发部尽快改进产品口感,推出新产品的建议,苦于经费不足短时难以实施;紧催欠款经销商不悦几欲中断合作关系??

处在内忧外困中的王经理一想起这就感到胸闷,他推开了窗户,仿佛要将满腹的压力释放出去。窗外,雨已经停了,雪籽变成了纷飞的雪花。王经理已经非常清楚地意识到饮料市场的潜力是巨大的,过去多年不温不火的广东传统凉茶王老吉2005年的销售收入竞超过30亿!那么,绿色的“竹元素”究竟该怎样喝,才能喝出大市场呢?“竹元素”的营销策划该如何调整,才能实现公司发展规划中提出的在2007年占领本地整个纯天然饮料市场30%-40%份额、在今后3-5年控制本地天然饮料市场50%左右份额的目标呢?王经理心里泛起一

连串的问号。但这位坚毅的湖湘汉子是从不肯服输的,他深深地吸了一口气,努力理清思路,准备承担起又一次极具挑战性的任务。

(资料来源:湖南湘潭广播电视大学 彭雄英)

请你思考

1.如果你是王经理,将对“竹元素”的营销策略做怎样的调整?

2.你认为“竹元素”的定位是否成功?该产品的核心卖点要如何提炼,才能使消费者更容易接受?

3.试结合本案例,谈谈市场投入期产品的宣传应侧重哪些方面?

案例十四: 强生公司成功化解危机

强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43.5亿美元,占强生公司总销售额的7%,占总利润的17%。1982年9月末的一天,一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡;同一天,另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%,公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应:

第一步,调查并澄清事实。

(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等,为此,公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探,追查了2000条线索,研究了57份报告。

(2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息,以避免恐慌。通过调查,得出报告:有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致,并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体,仅电报费就花了50万美元。

第二步,评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查,发现49%的人回答他们仍会使用这种药,于是,强生公司又把药摆到了货架上。

第三步,使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标,采取了“稳住常客,渗透新顾客群”的策略,具体步骤如下:

(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;

(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户,只要打一个免费电话,就可得到2.5美元的赠券;

(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装,增强人们的信任感。

强生公司通过一系列周密的计划和行动,仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额,并一直维持到1986年,为强生公司赢得了巨额利润。

请你思考

(1)强生公司遇到如此严重的环境威胁,却能在短短的8个月后就将危机化解,重新赢得市场。请用有关企业对环境营销的对策的原理对此作出分析。

(2)从这起事件中我们能得到什么启发?

案例分析

本题分析应包含一下要点:

(1)环境包含机会和威胁两方面的影响作用,分析环境的目的在于发现机会,避免和减轻威胁。

(2)企业对于环境不是无能为力的,企业在分析环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威胁,也可以在一定条件下改变环境。

(3)本案例中,强生公司面对威胁,采取了减轻策略,重新赢得了消费者的信任。

(4)任何企业在经营过程中都会遇到各类风险和危机,危机不可怕,可怕的是没有灵敏的预警机制和不能及时有效地化解危机。强生的事例说明,只要把顾客利益放在首位,建立起及时有效地风险预警和处理机制,真诚地去处理危机,消除造成危机的因素,企业是可以转危为安的。

三 : 麦当劳市场营销案例分析38

麦当劳市场营销案例分析

一 公司简介

英文全称: McDonald's Corporation

公司类型: 上市公司(纽约证券交易所, NYSE: MCD) 成立于:1955年

总部位于: 美国伊利诺州欧克布鲁克(Oakbrook, Illinois)

重要人物: 麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳 与 莫里斯麦当劳 (Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald)成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业: 餐饮

雇员数目: 418,000人

主要产品: 连锁快餐、甜点、童装等

收入: 227.45亿美元 (2010年)

广告语:为快乐腾点空间;为世界杯腾出空间;I?m lovin? it!(我就喜欢)。

1.1公司概况

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外,麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌,例如午后浓香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元,净利润为16.4亿美元。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式(drive-through的英译,即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜,然后绕过餐厅,在出口处取餐)两种服务方式,同时提供室内就餐,有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点,而一般而言后两个站点会并在一起。

1.2麦当劳产品简述

主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。

例如——汉堡包 、吉士汉堡包 、双层吉士汉堡包、巨无霸 、板烧鸡腿堡 、热辣德州板烧鸡腿堡 、薯条 大 中 小等

1.3麦当劳经营理念

(一)品质:Q

(二)服务:S

(三)清洁:C

(四)价值:V

Q\S\C\V的具体解释

Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规 定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准

Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

1.4麦当劳对Q.S.C.V的落实

(1)以客为尊 一切为你 麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一,它的成功不仅表现在商业动作和收益上,还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千万人的饮食习惯,而且使全世界的食品行业发生了变革。现在,麦当劳公司已经在全世界100多个国家(地区)以特许经营方式开设了2万多家连锁店,而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。

(2)顾客永远是对的 即便是顾客错了,错误也必须由自己来承担,务求达到让顾客感到“完全满意”的境界 麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大,对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后,第一件事就是接受培训,学习如何更好地为顾客服务,使顾客达到百分之百满意,为此,麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条: 顾客排队购买食品时,等待时间不超过2分钟,要求员工必须快捷准确在工作。 服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务,当顾客点完所需要的食品后,服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。 顾客用餐时不得受到干扰,即使吃完以后也不能“赶走“顾客。 麦当劳的TCL理念

这是麦当劳公司对所有员工的要求, 同时也是它对自己形象的具体要求包括:

T:英文TENDER的第一个字母,即细心,仔细。 麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入,细心地为每一个顾客服务,不忽视任何一个细微环节。

L:英文LOVING的第一个字母,即爱心。 麦当劳公司不仅注重赚取利润,同时还关注社会公益事业,为此经常出资赞助社会慈善事业,以此来尽一份自己的社会责任。 C:英文CARE的第一个字母,即关心,关怀。 对待特殊顾客,如残疾顾客,更会周到服务,使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。

二 麦当劳的竞争战略

2.1 麦当劳在美国的捆绑战略

麦当劳的竞争战略胜在哪里?大家都知道在企业战略管理体系中,营销战略通常被界定为一种职能战略。但若在更高层次去理解市场营销,应该认为营销战略是企业战略的核心或主体。而麦当劳的竞争战略的成功是世界有目共睹的,最重要的特色是:捆绑战略(名牌联动),本土化经营,社区公关和卡通营销。麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话,营业额可能会下降15%。而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分,从而失去其竞争优势。有人说,麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸,他们是美国文化和美国的生活方式。的确,对美国人来说,左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。由此可见,可口可乐已成了美国的文化和象征。麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”,之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。

相关行业报告显示起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机,后来才大踏步的进入了儿童市场。目前,麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。吸引儿童,已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。有位营销专家曾说,如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话,麦当劳每天的消费额将大幅度下降。从其中可以看出卡通营销的威力可见一斑。

2.2 麦当劳走向全球的本土化战略

麦当劳麦当劳的竞争战略其中在本土的营销靠的是捆绑,是社区经营,是卡通营销。但它走向全球,毫无疑问靠的就是本土化了。当中最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。在这个地球上要找到东西方交汇处,非伊斯坦布尔莫属。伊斯坦布尔的意思是伊斯兰之城,他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。刚开始,麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。因为,那里有着古老的文化和习俗,以大米为主食,在麦当劳开业之前,土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃

薯。那里多数是伊斯兰民族,有许许多多古老的戒律。但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了,每家分店一开业均是车水马龙。而经验就是——本土化经营,即“尊重当地古老的习俗,按伊斯兰教规制作食品,完全使用当地员工,为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理,使用当地的供应商,建立本土化的供应配置销售体系,开发当地人吃的汉堡。” 可见,本土化经营已成为麦当劳全球成功的一大经验

2.3 麦当劳步入中国的奥运营销策略

现在麦当劳进入中国已经有15年的时间了,他们依托于30多年与奥运会合作历史,前不久与北京奥组委共同启用奥运组合标志,这毫无疑问的代表着麦当劳的竞争战略的全新启动。奥运营销策略肯定会通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅,传向世界各地。

三 麦当劳加速中国发展

随着全球快餐连锁巨头麦当劳在中国加速发展,其上下游供应商也迎来了更多的商业机会。2011年1月11日,圣农发展与OSI在上海举办了福建欧圣农牧发展有限公司(简称欧圣农牧)的成立仪式(具体日期以所在地工商局核准为准)。作为拥有中美两国血统的新合资公司,欧圣农牧将成为中国区内继福喜公司、铭基公司之后,麦当劳指定的第三个肉类供应商,也是麦当劳鸡肉一条龙唯一的直接供应商,将全力支持麦当劳未来3-5年,甚至更长时间的业务拓展。 据了解,圣农与OSI最终达成合作源于麦当劳加速中国业务发展的背景之下。去年年底,麦当劳宣布2011年中国市场投资将增加40%,主要用于新的餐厅、对现有餐厅进行升级以及拓展更多的便利服务,计划新增餐厅175家-200家,未来3年内新增1000家,届时麦当劳在中国的餐厅总数将超过2200家。事实上麦当劳为抢占在中国市场的占有率,给中国消费者提供最佳的用餐体验,近年持续增加对中国市场的投入,2010年在华投资总额即较2009增加了25%。

显然,麦当劳在中国的加速发展刺激了上游供应商。而对于肉禽生产加工业界来说,成为麦当劳的在中国的指定供应商也意味着抢占中国肉禽加工业的老大宝座,亦可能借此迈入国际市场。

四 麦当劳目标市场与市场细分战略

4.1 经营成败历程

麦当劳公司经营取得的巨大成功让世人震惊和艳羡,分析其成功原因是多方面的,其实麦当劳成功有个不可磨灭的功臣因素,那就是它二十世纪初准确合理的细分市场,因此,在长达50年的经营运作过程中,公司始终都没有放弃过对细分市场的追逐,一直围绕着细分市场做决策,其发展历程显示该公司“成在细分市场,败也在细分市场。” 同时,回顾麦当劳公司发展历程后发现,麦当劳尽管一直非常重视市场细分重要性,但也曾遭遇过非常惨重的失败,尤其是2002年度财务报告反映,此年第四季度首次亏损的亏损额就高达2.43亿美元。面对此挫折, 公司立即进行系统分析与研究,结果发现:麦当劳在众多的细分市场中对目标市场及其相关需求特征特别注意不是很多,而且,更重要的是每个细分市场应采取经营策略存在一定失误,从而导致了亏损的发生。鉴于不同细分市场需求特征及其变化趋势客观存在差异,因此,公司必须针对不同细分市场具体情况进行深入分析与研究。

4.2 麦当劳公司市场细分与宣传

麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的,即地理要素、人口要素和心理要素。

4.21地理要素细分市场

麦当劳可能在这个细分市场上做的不够细致。麦当劳有国内市场也有国际市场,而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景,所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场,麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就没有抓住特色:

地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动,例如,美国东部人爱喝清淡的咖啡,西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业,其服务范围遍及世界各地:109个国家,2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研,研究各地的人群组合、文化、习俗,再书写详细的市

场细分报告,每个国家,甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。接下来是重点:就是把结果应用到实际中,但它好像做的不够。

以前,麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国,先在主要的大城市开分店,逐步向其他城市扩展。但是现在,各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析,考虑这些市场是否具有吸引力,是否值得进入。

4.22人口要素细分与定位 再来看此公司的人口要素细分,在这方面上做的比较成功,这也就是公司能在经营出问题的时候仍然可以存活下去的原因。

1、人口要素细分 市场细分析、目标市场和产品定位是企业取胜的关键。通常,人口细分主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量,把市场分割成群体。人口因素是细分消费者群的最流行的依据。一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。还有一个原因是人口变量更易衡量。 作为一个餐饮业的巨头,麦当劳对人口因素进行非常仔细的分析,主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分,其中,将不到开车年龄的划定为少年市场,将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场,理解他们的生活方式,知道他们时间有限,要求吃得又快又好;而对于年老者市场,麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点,同时,还尽力鼓励他们到本公司工作。

2、不同市场特征与定位 麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式,如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐,冒险性和快速画面穿插为特点;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上,儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言,让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母,这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的,它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是,近年来由于新的竞争者加入,这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场,能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大,对麦当劳来说,这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样,这个市场很有开发潜力。然而,成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况,麦当劳已经采取很多的措施,包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动,每六个月组织一次促销性游戏。同时,麦当劳还是第一家为黑人和南美人设置专门营销机构的大型零售店。

4.23心理要素细分与失误 麦当劳的失误发生在心理细分这一部分。通常,按人们的生活方式划分,快餐业有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高,快餐业细分市场必须追随市场变化而及时调整,尤其在近代出现的一种新型细分市场渐浮水面,并迅速地扩长,这就是常被称为的健康型细分市场,根据有关资料反映,此细分市场有抢占市场潮流的趋势。 首先,健康型细分市场出现有其必然性,无论是积极的需求还是消极的应对,都共同促进了健康型细分市场的拓宽和发展。其中,积极的需求因素在于人们对经济发展高度期望以及卫生健康意识的不断提高,更多的人追求高生活质量,卫生机构不断完善以不断满足此类增长的需求;消极应对是鉴于目前环境不断恶化,加之医疗保险费用、污染导致的疾病升级、工作精神压力增大等。 其次,健康型细分市场具有很强的结构吸引力,有着广大的具有购买力的消费群,例如在美国,处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行,提倡食用绿色食物。

最后,健康型细分市场符合企业目标和资源要求。 尽管长期以来麦当劳公司一向以卫生、洁净为宗旨。但是疏忽了市场变化的本质趋势,即人们对健康的追求,这才是企业所追求的终极目标,而麦当劳公司在这方面做得相当失败,这也是2002年第四季度公司亏损的关键主因。实际上,七八十年代时麦当劳公司曾经有过一次相当成功的心理市场细分,即休闲型,然而在九十年代,则忽略

一块新的心理细分市场,那就是人们对于健康的日益看重,面对市场新需求特征,麦当劳公司却固守着已有原料和配方,而这些原料制作而成的高热和高脂类食物,对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。

五 麦当劳的反应策略

5.1增强社会营销观念

社会营销观念是所有饮食行业中的经营者都必须正视的因素。其实在2002年麦当劳宣布财政亏损之前早就应该认识到这个问题的严重性,但是公司对社会营销观念未有效展示可能产生的后果并未清醒认识,甚至逐步地摈弃这曾经给公司带来巨大利润的营销新观念效应,未在全公司灌输新的血液,创新企业文化,建立全新的营销观念,实际上,健康正好体现了社会营销观念的精神,代表着当今潮流,必须增强社会应小观念。

5.2对健康型市场进行及时补位 通常,公司应根据目标市场具体情况进行准确定位,尤其针对新世纪消费者需求特征,麦当劳公司应当站在整个人类健康发展高度上,将产品定位于绿色、健康,通过产品差异化,先入为主,及时创建企业新形象。为此,应加强五方面工作,即:

1、及时调整企业标志。麦当劳应当在标志上下功夫,紧紧围绕企业宗旨和目标,标志内容必须增强健康之意;

2、产品宣传不但突出货真价实之意,更需要强调其绿色含义;

3、商标作为企业生命之源,不仅应当反映企业的标志和产品的性质,使消费者易于衡量或评判,而且必须使消费者易懂明了,同时,给消费者耳目一新的感觉,能够激发其强烈的购买欲;

4、产品命名时必须要有新特色,能够反映时代的气息。

5、认真选择企业格言,进一步强化对外宣传企业的整体形象,更需要提高员工凝聚力,赢得消费者的信赖。 树立企业新形象策略

六 麦当劳的战略措施

通过以上分析可见,麦当劳公司必须及时调整细分市场经营策略,甚至应采取积极的营销战略措施,具体如下:

1、不断加强对儿童的市场营销活动,以增强儿童对麦当劳的凝聚力。

2、以成年人市场细分为目标市场进行促销活动,每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养小果子面包,并组织一次广播电台广告宣传活动。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。重新推出快餐食谱--双层干酪包,这种双层干酪包曾经是20世纪60年代流行的食谱。广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。

3、继续在非传统设店的场所开设销售网点以提高网点数目。

此外,麦当劳公司还应与上述营销战略举措相配套,及时采取各种相关的辅助行动,如:

1、扩大适合于地区合作团体用于他们自己的广告宣传活动的素材量。

2、增加麦当劳主办的体育运动活动及其有关活动的次数。

3、增加罗纳德·麦当劳露面的次数。

4、发行有关麦当劳快餐食品营养成份及含量的新闻报道。 麦当劳还重新表述了它的市场定位即:麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡包是其主要特征,但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。

我们可以看到什么呢?它对一些在我们消费者看来不是很重要的方面做了足够的功,可是我们看来重要的健康它只用很小篇幅的举措就给敷衍过去了。它在试图用一种配方一种口味来满足世界上最大部分人的需要。它想生存,获利这样做无可厚非,但是当它想在饮食世界称霸的时候这样就不够了。所以我们可以预测:如果麦当劳不在心理细分的健康上下足够的功夫,它的亏损可能只是个开始。

四 : 市场营销--市场细分案例分析

天价楼房汤臣一品市场细分

市场细分的目的是为了正确地选择企业的目标市场。在具体细分的过程中,细分变量的选择十分重要,变量选择失误往往会导致整个市场细分的失败。

一、市场细分过于单一的表现

在市场细分时,有的企业由于盲目自信、过于乐观而对市场不加细分,或者为了图方便、省事而选择单一的细分变量。

1、没有界定细分市场范围。在日常生活中,我们常常会听到这样的高论:“全国各地都是我们企业的市场,所有人都是我们的潜在用户。”咋听起来很有大企业家的气魄,但这恰恰是企业进行市场选择时常犯的错误:将全部市场看成是自己的市场,不进行市场细分。因为消费者需求客观上存在着差异性,不进行市场细分将使我们很难确定明确的营销对象,企业也将面临浪费资源、丧失顾客的风险。

2、仅以产品作为市场细分的基础。以产品为基础进行市场细分是企业根据产品的不同种类来寻找自认为适合的目标市场,这是明显的以生产为导向的做法。举个简单的例子,以产品为基础进行市场细分会认为所有奶粉的目标市场都是相同的。事实上,由于消费者年龄的差异,他们在购买奶粉时往往具有不同的需求;所以,奶粉一般根据年龄作为主变量来细分市场,如婴儿奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通过这样的细分,每个市场需求的差异就表现得非常明显。

3、仅以地理因素为标准。处在不同地理环境下的消费者,对于同一类产品往往有不同的需求偏好。如在美国,东部人对咖啡的味道要求清淡,西部人则喜欢浓郁一些的。因此,地理因素一直是一种传统的市场细分标准。实际上,在早期,由于产量有限及交通运输条件的制约,许多企业只需要也只能以其所在地区的消费者作为目标顾客。现在,交通运输网络四通八达,产品同质现象日趋明显,因此仅以地理因素来进行市场细分是远远不够的。

4、仅以人口统计因素为标准。人口统计变量比较稳定,主要包括年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等多个方面。在实际生活中,取得这些资料比较容易,所以常常它成为企业进行市场细分的重要标准。但是,消费者的欲望和需求并不单纯取决于人口统计因素,而是往往要受到其他因素特别是心理因素的影响。因此,单以人口统计因素细分市场并不十分可靠。

二、市场细分过于复杂的表现

和第一种情况刚好相反,有的企业为了更准确地找到自己的目标市场,在市场细分时,一味强调要采用多种细分变量,殊不知,“物极必反”也会给企业带来很多风险。

1、错失一些有利的市场机会。在市场细分的过程中,市场如果分割得过细,一方面会造成市场支离破碎,会给企业将来的市场管理带来很多意想不到的困难;另一方面,由于细分后的子市场过多,也会给企业目标市场的选择带来很大的困难,一旦选择失误,企业很容易错失一些很好的营销机会。

2、会造成营销资源的浪费。对于一个同时针对几个相关细分市场的企业,往往会因为市场的过分细分而影响了其资源共享,从而导致营销资源的浪费。曾经出现过一家企业的三支销售队伍在同一天上午拜访了同一个客户的事例。因此企业如果把几个细分市场分别作为服务对象,还必须密切注意细分市场在成本、经营和技术上的联系。

3、会导致营销成本的增加。在市场细分时,如果细分过细,随着财务、定价、促销、人力资源等方面决策的差异化会引起多项额外的成本。

(1)会引起生产成本的增加。企业为了满足不同细分市场消费者的需求,而对原有产品进行外观、功能上的一些修改,通常需要额外的研究开发费用,这必然会导致一定的产品修改成本。进行过分市场细分之后,企业必将针对不同的

细分市场推出不同类型的产品,于是生产成本比原先就会有所提高。

(2)会引起存货成本的增加。差异产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本高一些,因为企业必须为之做更多的记录和审核工作。而且为了避免缺货的风险,多种产品的安全库存量之和也将大于单一产品所需的安全库存量。因此过分的市场细分,必然也会使产品的存货成本有所提升。 (3)会引起分销成本和促销成本的上升。由于销售渠道的多样化,企业将面对着越来越多的分销商,这必然会导致渠道费用的提升;实施过分细分策略后,企业针对不同的细分市场通常会采用不同的促销策略,这会降低个别媒体的使用频率,同时失去媒体费用的数量折扣优惠。此外,对原有产品进行修改或推出新产品等行为也必将引起促销费用的相对提高。

(4)会引起其他成本的增加。针对不同的细分市场增设管理人员和销售人员,这样也会额外地增加人工成本。企业在制定不同的营销计划时,也需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道管理。此外,还必须依据各细分市场的具体情况制定出相应的财务、定价决策等等,这些决策的多样化和复杂性也会增加行政管理费用。

由于采用多种变量细分市场会给企业带来较多的风险,所以企业在采用多种变量细分市场时应考虑配合运用市场泛化策略。

最近消息传来,上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了,坚持了280天的无售出“记录”之后,在无数的口水泡沫中终究扬起白旗,成为市场“失败”的一个典型例子。

中国最贵的楼盘。

“ 汤臣海景花园坐落于陆家嘴滨江大道旁,占地2万多平方米,总建筑面积达11.5万多平方米,由4幢超豪华滨江住宅和1幢高级会所组成,其中最高楼层为44层,高度达153米。整个项目于2005年全部建成投入使用。

2006年8月3日,汤臣一品以单价13万/平方米的成交后,一夜间创造了中国豪宅的最高天价。以1.3亿元成交的汤臣一品A栋3801套房呈现黄色的“已签”状态,除了这套房之外,1501、1601、1701三套房子均显示出已经被预订的粉红色。 ”

如果说汤臣一品真的失败了,那么它失算在哪里呢?

在这里我还是要拿北京“星河湾”与其比较,因为这两者有着较多的相似之处。

其一,两者面临的区域市场竞争状况比较接近,都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局,星河湾当初入市之时,其周边区域楼盘价格相近,项目的创新力较低,由于彼此之间产品相似,导致了区域竞争相当激烈,这种竞争格局非常典型,特点也很突出,就是市场竞争结构比较单一,竞争对手之间产品差不多,价位也差不多,客户的差异化选择空间十分狭小。同样,汤臣一品面临的区域市场也是如此,同类同档次的竞争项目在区域内混战一片。

其二,两者的竞争策略比较相似。面临区域竞争结构单一的特点,星河湾和

汤臣一品选择同一种竞争策略,就是向上型的差异化竞争策略。星河湾的开盘价格比区域均价高出了一倍,而汤臣一品也高出了一倍,两者都不约而同的想方设法跳出目前区域市场竞争之外,力图成为新市场的领导者。当年星河湾开盘之时,也是备受争议的楼盘之一,汤臣一品也不例外。

市场一致,策略一致,然而星河湾成功了,汤臣一品却“倒下了”,为什么呢?显然,汤臣一品对市场细分的研究并不充分,对自身优势存在一定的盲目高估。

其一,市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分,对细分市场的研究更深入,而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售,其细分市场客户的档次太高,导致容量不足,项目销售出现滞销。

其二,市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高,且可能超出了汤臣自身资源的可达性,也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道,导致了其失败。

其三,市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点,汤臣一品

也没有达到星河湾的层次,星河湾的细分策略能够非常成功,其产品差异化做得非常到位,但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看,市场并不认可汤臣一品的产品差异化,并对产品有颇多诟病,可见在差异化营销上,汤臣一品确实是一个十足的失败者。

可见市场细分对一个品牌的影响是多么的大,正确全面的的对市场进行分析

是必要的.不盲目的乐观,过于自信,过于理想化。市场细分时值得注意的是“全面”这一词。成功和失败往往就在这一词之间。对于汤臣一品这反面教材,也是值得我们去深思的!!!

通过这次作业,使我更加深入明白了市场细分的概念。市场细分就是根据顾客的需求,购买欲望,购买习惯等方面的差异,把他们分成几类不同的消费群体,从而使某一品牌的市场整体划分成多个。从而有利于选择目标市场和制定市场营销策略。有利于发掘市场机会,开拓新市场。有利于集中人力、物力投入目标市场。有利于企业提高经济效益。

五 : 云南红市场营销PEST分析

“云南红”酒业集团是香港通恒国际投资有限公司于1997年投资成立,经过七年发展,成为集种植、酿造和销售为一体的外资企业。该公司设立在云南省葡萄资源主要产地的云南省红河州弥勒县,从事“云南红”系列葡萄酒的研发及生产。 云南红”酒业集团在二万多亩酿酒葡萄基地内依照国际标准建立的大型现代化酿造厂及国际水准的葡萄酒酿造设备,有长江以南最大的葡萄酒储酒窖,工厂的年生产能力20000吨(约合2000万瓶)。生产设备从压榨、灌装机器设备到各种酒泵、输送软管都直接从欧洲引进,确保生产设备性能先进优良;几十个容量达110吨的不锈钢发酵罐也是利用了欧美先进的技术设备,结合国内厂家的先进技术建造而成,无论质量和规模都处于全国同行业的领先地位。在产品的质量管理方面,也有了一套完整的体系。先进的实验室设备和检测工具,对每一瓶酒的出厂进行跟踪检测,确保质量合格。

正因为对产品质量的严格要求,“云南红”产品多年来保持住了自己一贯的风格和口味,得到消费者的一致认同。云南红葡萄酒的生产是云南省质量免检产品,通过了ISO9000质量认证,获得过全国消费者评比信得过质量奖。

PLACE:

“假如今天有人给你1500万,要来和你合作,看中你的是什么?必定是你的网络!”

“......因为网络,云南红为风投所欣赏,得到启发后我也曾想过,我们为什么不能够采取同样的方式,将诸多的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作体系当中呢?

——香港通恒集团、云南红酒业董事长武克钢

“假如今天有人给你1500万,要来和你合作,看中你的是什么?必定是你的网络!”2007年的哈尔滨“VC(风投)营养行业”论坛活动上,香港通恒集团及云南红酒业公司董事长武克钢面对与会数百位酒水经销商,抛出了一个话题。

此时的武克钢野心勃勃,期待着云南红能红出云南,在证券市场实现IPO上市计划。在此之前,武克钢已经在资本市场跨出了实质第一步,同世界三大投行之一的美国TPG达成战略投资合作。

时间进入到2010年年初时,武克钢的想法已无法接近了现实。据调查,云南红重组A股上市公司通葡股份,已经进入倒计时阶段。“借壳”已然成功,挥动“资本”利器,武克钢筹划已久的酒水行业渠道关系重建——“同心计划”,浮出了水面。

经销商的困境

名牌产品扁平化,利润空间压缩严重。在经销商的告白声中,苦恼是一定的:“名酒利益链条封闭,政策一有动向,便风声鹤唳。想要的资源拿不到,要拿过手就意味着高成本。”

“卖名酒能挣钱,但利润空间微薄,挣得只是一点点辛苦钱。茅台的利润空间倒是不错,可有多少人能拿到足够的量呢?”到名酒厂跑路子、圈关系,不断选产品、选厂家,成为经销商的必修课,这也是众多经销商认为糖酒会已形同鸡肋,但仍不得不去的原因所在。

非名牌产品前期投入大,帮他人作嫁衣裳。缺乏信任力的厂商合作,使得经销商始终具有一种深深的不安全感。

经销商转型的口号,在近年越发响亮。介入生产上游,掌握品牌控制权,华泽、建发式的品牌运营商已经成为经销商族群的又一个目标标杆。不过在武克钢看来,这还是有一个“亲生儿子养不大”的问题。

按照武克钢的理解,经销商购买酒厂、贴牌、开设专卖店等,但术业有专攻,其能力、资源只能支持区域性销售,全国销售、工厂管理、人脉资源、品牌全国化运作等都力不从心。此外,还有一个更大的难点在于资金链考验。大部分经销商很难得到正规商业银行贷款,只能向民间资本借贷,并承受着高息的风险压力。

买不走的网络

跨过了“资本”门槛,云南红要解决的是市场问题,亟待着全国化规模以及销售业绩表现。经销商掌握的网络价值与云南红需求,天然的结合在了一起。

武克钢自信的表示:“这个网络是买不走的,因为双方都处于同一利益体中,并受法律保护与约束。这不仅是销售的利益体系,还是资本的利益体系。”在武克钢看来,作为两个独立的商业主体,生产者要完成与经销商统一价值的诉求,是一件颇值得思量研究的事情。

一位资深业界观察人士,对当前渠道结构的看法很相似:“传统酒水销售的网络能创造利润,但掌控者个人影响因素过大,其价值很难被量化和评估。”要想完成和经销商的利益对接,就需要摒弃传统的厂家与经销商相互猜疑、相互博弈状态,提升彼此的信任度,而这种信任的根基则得到法律保护。厂商与经销商通过资本市场结合,行为受监管机构和公众监督,任何股东都不得单方面撕毁合作合同,这就为相互合作提供了最可靠的信任。

简单的收购行为,很难实现渠道的持续价值。借重资本,“联合经销商、构建新的价值利益点”,这也是当前众多实力酒水企业当前努力推动的大事。我们看到了五粮液经销商顾问团的成立,看到了泸州老窖面向经销商的定向增发,看到了新近上市企业洋河股份据称是经销商自发行为的商会组织形式......

云南红将全国顶级的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作体系当中,让企业和经销商在新商业模式孵化下实现可评估和可交换(证券化)的现代企业属性,为长期共赢提供可能。

发力支点

酒水行业口号式的“利益共赢,共同发展”,在武克钢眼中都可以在资本层面的合作上达到其目的:“上了战车(即与风投机构的合作),便促使你只有不断的前行。我们正在制定一整套的详尽计划,准备对接经销商。”

一方面,通葡股份重组工作,正在紧张开展。同一时间,云南红积极恳谈国内顶级酒水经销商。以资本运作为纽带“同心计划”,以撬动当前渠道主流关系结构的发力支点姿态,逐渐向市场呈现。

继2007年,武汉人人大、成都武侯就业先期加入到云南红体系当中后。2009年,云南红在广东与当地实力经销商,基于“同心计划”进行了深度探讨。通过参加此次会议的与会人士描述,记者了解到“联合”正是该计划的关键词,即“厂家与大经销商的联合、全国大经销商的联合。”

据了解,前者是借重资本的力量,经销商达到条件获得上市企业控股公司股东的权利和股价收益,并可参与到上市公司的运营管理过程。后一种联合则是数量规模化的集结,偏安一隅的云南红亟待快速的规模化。“同心计划”中,云南红开出了一共20个席位,预计这部分年销售金额加起来将不低于3亿元人民币。

记者就厂商间进行资本运作的联合问题,以及实现对接的可能性,向部分经销商进行了咨询。在不知悉云南红详细战略前,多数人的本能反应为:“云南红到底是在玩资本运作,仅仅做给证券机构看?还是在玩另类招商,想圈一把钱?”。

云南红方面试图回答的则是:“企业如何在实现主业经营收益的同时,获得资本的增值,使企业跨上多向盈利的新台阶?中国的酒类企业和商家,将如何踏上资本运作的快车,迅速提升企业的价值?”

非产品收益

从记者所掌握的资料来看,“同心计划”,简单说来,是一个“销售+配股+收购”的实业与资本运作向结合的渠道关系变革。

按照云南红方面的描述:“为尽快整合收购后的A股公司的营销网络和扩大销售额,实现A股公司跨越式发展并使经销商共享A股公司股权收益,云南红推出一种“销售+配股+收购”的全新营销模式,签约经销商可以以现金购买和大股东入股兑价,成为A股控股公司股东和拥有控股公司——香港通恒投资公司的一席董事席位。

香港通恒公司控股方承诺签约经销商购买的A股公司大非股票在锁定期到期之日无论股价跌涨,保证按照年息10%的利息现金回购经销商持有的全部股票;签约经销商认购的大非股票在锁定日到三年期后若股价涨幅大于30%,全部收益归经销商。

“让痛苦的酒水经销商成为幸福的酒业公司股东”是云南红“同心计划书”的核心。这同以往经销商与厂家之间,简单依靠产品利益的联系,有着巨大的差别。

在武克钢看来:“经销商原有销售模式是差价性产品利益,投入大,利润薄。加入同心计划后,经销商拥有区域性市场网络及人脉,可进行非常有效的渠道建设和推广。云南红作为强有力的生产工厂及全国品牌总运作,可为经销商提供生产及无形资产升值保障。”

除此之外,经销商因为董事席位的制度保障,可直接左右公司营销策略,提出最适合自己区域发展战略以及公司运营的合理化建议。对于身处厂家和终端之间的经销商而言,对于市场政策、品牌推广有自己的话语权,这是一个颇为急切的现实需求。

PROMOTION:

事件营销

★事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。事件营销通过“借势”和“造势”,以求提高企业或产品的知名度、美誉度,树立良好品牌形象,并最终促成产品或服务的销售。

★一方面,“云南红”会借势进行事件营销,及时地抓住广受关注的社会新闻、事件以及效应等,结合云南红企业或产品在传播上欲达到之目的而展开的一系列相关活动。

学术界长期以来有一个传统理论,认为长江以南不能种植优质酿酒葡萄,然

而云南红的董事长武克刚多年的经历使他具有自己的独特市场判断,他认为只要借势得当,便可以扭转不利局势。而此时,一个机会出现了,第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会刚好决定在昆明举行,这是有史以来首次在长江以南召开的权威性葡萄学术研讨会。来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。为此武克刚先生欲籍此扬名,力邀张裕、长城、王朝等全国名牌葡萄酒酿酒企业的老总们进入云南,让来访者亲眼目睹。在其报告中,武克刚以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时,云南的万亩葡萄已成熟,世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南;世界上当年最早上市的葡萄酒在云南;世界海拔最高,纬度最低的优质葡萄园在云南。中国300位葡萄种植专家、企业家第一次正视神秘的云南高原。在这次会上,来自全国的30余种名贵葡萄参与角逐,云南红葡萄集团参评的玫瑰蜜、藤稔、京秀、无核白鸡心等5种葡萄品种,被评为全国葡萄优质产品,位居全国前列。事后武克刚的报告便成了云南红的“身份护身符”,

另一方面,云南红还特别会造势营销,通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件,吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。

★2000年10月,“云南红”走进钓鱼台,成为国宾馆国宴特供酒,为此云南红决定造势营销:2002年10月,一则:“云南红猜标中大奖”的活动宣传海报出现在当时昆明所有的媒体上,公布六款云南红图标,其中有三款为国宴用酒图标,为此云南红特别开辟竞猜热线,凡是参与者均可获得云南红珍藏酒一瓶,凡猜中者,便可获得一万元奖励。据事后的统计,当时共有3万人参与。“云南红猜标中大奖”一方面独辟蹊径地传播了云南红的品质诉求:能进国宴的云南红酒肯定品质优秀,而另一方面又充分的与消费者进行良性互动。

危机营销

★在采访“云南红”的董事长武克刚时,他讲述了下面这样一个故事:一名剑客前去拜访一位武林泰斗,请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑,说:“多亏了它,才让我有了今天的成就。”剑客大为不解,问:“别人的剑都是三尺三寸长的,而你的剑为什么只有一尺长呢?兵器谱上说:剑短一分,险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势,你怎么还说这剑好呢?”武林泰斗说:“就因为在兵器上我处于劣势,所以我才会时时刻刻想到,如果与别人对阵,我会是多么的危险,所以我只有勤练剑招,以剑招之长补兵器之短,这样一来,我的剑招不断进步,劣势就转化成优势了。这位剑客听后,按照武林泰斗的方法去练剑,后来也成了一位武林高手。

★危机来时,你必须接招。凡事福中有祸,祸中有福。只要能够正确地面对危机,就可以将危机带来的负面影响降到最低点,或者将企业的劣势变为优势。在这方面“云南红”堪称业界经典。在一场老大哥“××”在和小弟弟“云南红”的斗法中,“××”非但没有占到什么便宜,反而惹火上身。相反成就了云南红的声名雀起,大战过后,云南红占据了昆明75%以上的市场份额,在云南红酒市场销售总数中,“云南红”竟占72.4%。云南红实现了称霸一方的愿望。2000年秋天,中国红酒名牌“××”的总经理在接受《新周刊》采访时,曾经说过云南等省种不出优质葡萄,却用外国罐装酒生产瓶装红酒上市。云南红立即在报纸上公开宣言:云南拥有万亩优质葡萄基地,“云南红”装的全部是云南葡萄酿的红酒,如果“××”能在市场上找到一瓶用外国原酒罐装的“云南红”,云南红酒业公司愿意将“云南红”数亿资产奉送给长城公司;如果云南红在市场上发现“×

×”有外国罐装酒,××公司敢不敢将“××”奉送给“云南红”呢?

随后,云南红在四川向“××”正式提出1美元的索赔,并要求他们公开陪礼道歉。关于索赔金额为1美元,云南红表示,中国葡萄酒产业应该并起肩,共同发展民族葡萄酒产业,1美元只是对“××”的提醒。

新闻营销

★“云南红”自诞生始,就非常重视新闻营销,云南红把宣传渗透进了社会生活的每一个细节中。“云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行,打破传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为,使“云南红”成为高原绿色世界中引人注目的一大文化景观。云南红在《春城晚报》、地方电视台进行轰炸式的广告宣传,并且组织大量的文化活动,如世界名曲欣赏会、交响音乐会。利用社会上有价值、影响面广的新闻,不失时宜的将其与自己的品牌联系在一起,来达到借力发力的传播效果。在这点上,云南红借助新闻事件作营销推广的做法堪称国内典范。

★2000年四川成都的“五元电影票”成了当时所有媒体追逐的新闻热点,五元票价一执行,成都所有的影院观览者爆满,一个蕴藏的商机立即被“云南红”发现,“云南红”借助“五元电影票”的社会新闻进行新闻营销:一方面通过买断电影播映前一分钟的广告发布,使广告迅速传播,一方面又和影院联合促销,凡购买当日电影票者,一律可以获得优惠。“云南红”在短时间内就成了当地的热销产品。

★糖酒会是中国酒业的第一大会,商家云集,自然是当时最大的新闻热点,“云南红”特别借助媒体新闻热点进行宣传。1998年秋全国糖酒展销会,“云南红”打扮得妖娆夺目。广东人来问:“云南红”是哪家公司设计的?许多人丢弃了大量广告画页,却带走了“云南红”的广告画页,许多人纷纷在“云南红”展厅里留影。2000年秋季大连糖酒展销会上,“云南红”首创使用的铁花装饰帖,已被大江南北的红酒厂商们纷纷仿效使用。

终端营销

★2002年的昆明红酒市场,正悄悄酝酿着一场葡萄酒“新消费运动”。当时,云南时兴起一种饮酒新法:用雪碧饮料兑葡萄酒。正是这一餐饮方式,使云南人对葡萄酒产生浓厚的兴趣。钟爱白酒烈性的云南人,喝干红葡萄酒却喜欢“甜”一些。“雪碧”淹没了葡萄酒的原汁原味,也淹没了葡萄酒的名牌效应。名酒老总们啼笑皆非。面对巨大的压力,红酒厂家想出了一个新的促销办法———回收酒瓶上的橡木塞(当时被业内称为“橡木塞之战”)。餐厅每交回一只橡木塞,厂家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收费。这样,酒店、餐厅服务员便殷勤向客人推荐橡木塞回收费高的葡萄酒。

在此“橡木塞之战”猛烈的促销攻势,“云南红”把注意力对准了终端,占尽地利因素的云南红采取了买断酒店和卖场,控死终端的作法,过年过节主动给酒店、卖场几万块钱,但条件就是只能卖“云南红”,“云南红”封死了长城、王朝的终端,对此这些大企业也无可奈何。在此基础上,通过开展开瓶有奖、送各种礼品、“云南红”之旅等形式新颖的一连串的“优惠”打动了消费者的心,使“云南红”的销量直线上升。

本文标题:市场营销案例分析-在市场营销案例分析中如何让工作变得更有效
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