一 : 企业的管理流程

　　导语：企业的管理效益提升需要加大企业的管理力度，加大管理力度需要合适的管理方法，本文对如何提高企业管理效益进行了深刻的分析。

　　企业的管理流程

　　在企业的运作过程中，提高企业的管理效益是管理控制整个企业的关键，本文以企业管理为切入点，通过提出企业“瘦身”提出合理提高企业管理效益的具体措施。

　　一、企业管理过程中必备的基本原则

　　1 全面协调可持续发展。企业若想实现可持续发展，必须要诸多方面相互配合，协调发展，且缺一不可。所以在企业管理的过程中，要统筹兼顾，不可偏颇。企业不仅要建立一套完善的管理体制，包括了企业运行的大大小小方面，还要在实际管理过程中切实执行。

　　2 稳抓重点。规模比较大的企业，工作内容较为繁杂，实际运行过程中，不能做到面面俱到，在整理方面容易出现“无从下手”的情况，这就要求企业按照先易后难、先急后缓的原则进行管理，稳抓“重点”。所谓的抓重点是指着重关注风险较大的项目，重点处理亏损严重的项目，重点管理在同行业中新推出项目、对比淘汰的项目等。

　　二、企业“瘦身”，提高企业管理质量

　　为了提高企业的管理质量，必须对企业进行“瘦身”行动。企业的瘦身包括清理低效无效资产、清理亏损单位等，以此来提高企业资产管理质量。与此同时要裁剪闲杂人员、优化业务流程，加强信息化建设等来提高企业管理效益。

　　1 提高企业资金管理质量

　　(1)清理亏损单位。清理亏损单位是提高资金管理质量的方法之一。企业往往会成立清理小组，专门负责清理影响企业发展的各项因素。在清理亏损单位方面上，首先要对亏损原因进行分析，并对其是否继续能够运营进行合理的评估分析。对于那些经营过程中，经济亏损严重的、没有发展潜力的、没有发展前景的、与主要业务失去关联性的、优势不突出的项目或企业，在确定没有运营价值的情况下，及时进行转让处理。

　　(2)清理低效或无效资产。清理低效或无效资产对提高企业资金管理质量起到了重要的作用。企业清理小组要定期对企业资产进行综合排查，采用修复利用、转让出售、租赁经营、清理报废等方式处理那些低效的或无效的资产。如此一来，大大降低了企业运行风险，使企业资产更有弹性从而增强市场竞争力，从而便于企业的管理。

　　2 提高企业管理效益

　　(1)清理闲杂人员。裁剪工作人员环节是企业“瘦身”的重要环节，与人力资源挂钩。在实际的运营过程中，一旦闲杂工作人员较多，就会导致企业开销增大，运营效益低等情况发生，甚至影响企业的进一步发展，故而要定期对员工进行考核，对于那些无所事事，白领薪水的工作人员及时解雇。与此同时，还要在人员招聘环节严格把关，所聘用的员工必是要经过层层筛选且得到公司认可的。如此一来，经过人力资源的优化配置后缩减了企业的日常开销，工作人员各司其职，在工作效益方面也有显著的提升。

　　(2)优化管理流程。通常来说，企业严格按照规定的流程管理，所以企业的管理效益与管理流程的设计是否合理直接挂钩。故而优化企业的管理流程是提高企业管理效益中的关键。在其优化过程中，要本着最大程度上减少投入、最大范围解决生产矛盾问题、全面提高管理效益等原则。综合分析企业生产投入，及时清理无效或低效投入，进而减少总支出。全面分析生产过程中的矛盾问题，合理应用相关科学技术最大范围的解决。提出科学合理的管理流程，以提高企业的管理效益。

　　(3)加强信息化建设，坚持可持续发展。企业的发展要不断的适应现代化脚步，加快企业信息化建设，才能适应发展的需求，实现可持续发展。要时刻关注产品在设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等方面的动态变化，掌握其第一手信息，并将其应用在在企业核心竞争力的建设工作中。

　　三、提高企业管理效益的具体措施

　　1 全面调动员工积极性，建立完备的绩效管理体系

　　在一定程度上，员工的工作效益影响着企业的管理效益，所以，调动员工的积极性，开展绩效评价对企业的管理有着很大的推动作用。首先要设立一套完备的绩效评价体系，且与薪水、人员调动挂钩。将企业的发展指标分解落实在不同的管理阶层与各个岗位上，通过严格的绩效考核，评定其对企业发展贡献多少，应当支付多少薪水、应当胜任什么职位等。如此一来，指标落实在个人身上，调动了工作的积极性，为完成指标都会努力提高自己的工作效益，如此一来，企业的管理效益就会得到大幅度提升。

　　2 实行对标管理，提高紧张意识

　　所谓的对标管理是指对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。是企业常用的提高管理效益的方法。其主要包括内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属程序对标等。这里所说的对标是指内部对标。其对标的目的在于时刻保持紧张状态，通过对比内部工作人员，进行自我分析，发现自己的不足之后及时改正。如此一来，人人都从个人方面自我完善，整个企业就会易于管理。

　　3 做好预算管理工作

　　在项目实施之前，要充分做好预算工作，其主要包括经营预算、资金预算、各类项目的支出预算与项目利润预算等。预算过后，在实际运行操作过程中就会以预算为参考，实行具体方案。

　　4 做好风险评估工作

　　每个企业都有自己的风险评估小组，从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素，评估企业面临的重大风险。除此之外，在企业运行过程中的投资方面、财务方面、市场方面、法律方面都需要进行风险评估。而以风险评估结果为依据，判断可行性的大小，做到有效防范和处理各类风险，确保风险控制与企业总体发展目标相适应，确保企业改革发展合法合规，避免因发生重大风险事件给企业造成不必要的经济损失。

　　结语

　　加强企业管理，提高企业管理效益是每个企业都需要面临的问题。在提高企业管理方面上，需要从人力资源、管理流程和信息化三个角度入手，逐步完善各个方面的具体问题，才能进一步提高企业的管理效益。

二 : 企业生产流程管理

企业生产流程管理

生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料

投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。［www.61k.com］也指产品从原材料到成品的制作过程中要

素的组合。ERP系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系

统地介绍了ERP项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。

生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，

找出各种潜在的风险因素。 流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1） 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线

上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多

余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题

就已经考虑进去， 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的

错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织

的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽

可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问

题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须

消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 。在单件生产流程中，基本上只有

一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理thldl.org.cn的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以

下两点：

同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大

致相同的时间。

平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

生产流程 企业生产流程管理

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产

时间相匹配。[www.61k.com）单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的

按照Tact time组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。

在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实

施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。

制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方

面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争

力、进行市场扩张的基础。

“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提

供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、

科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质

有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。

《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生

产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理

流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方面，全方位阐述了生产流程管理模式设计

中的核心工作。

二、ERP系统在制造企业生产流程管理中的研究

企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了ERP项目实施过程中生产系

统的总体设计思路和设计要点。

ERP作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物

资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。

随着ERP系统的优越性逐步被认识，ERP的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将ERP作为

企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此ERP功能

的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍ERP在生产管理流程中的设计思路及设

计要点。

1、生产流程管理过程的分析

机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要

能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态

不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。

生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在ERP系统中，要能够及时、实时地反映出生产的

各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数

量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、 生产流程管理系统的总体设计

生产流程 企业生产流程管理

通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了ERP系统中生产系统的总体流程框图。［www.61k.com)它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。

2.1 主生产计划

生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的

装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和

待装配量是确保装配计划完成的保证。

装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配BOM表的精确计算，得出所需

要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进

行比对，最终确定生产和采购的数量。

零件加工计划可按零件加工工序的BOM进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将

具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的BOM，也要能够

进行手工编辑。

2.2 JIT组装

装配车间根据ERP系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要

进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有BOM，系统要允许车间

进行手工编辑领料。

装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查

核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂

在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。

在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的

情况。

2.3 零件加工

零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。

所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将

自动计入车间的生产成本。

由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照

生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就

会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。

2.4 外协加工

外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工

单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经

审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。

生产流程 企业生产流程管理

流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的ERP工作界面。[www.61k.com]一个带

有生产流程系统的主工作界面。

3、 生产流程管理系统设计的要点

总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。

3.1 设计原理的选择

在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的EfuP软件中，采用财务上

帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用

帐套原理设计生产流程的ERP软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工

程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用ERP将一系列的

管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最

大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取

值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如：

采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。

3.2 数据库选择

ERP系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access数据库在数据量20万条内，性能非常好，但多于

50万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL数据库在数据量200万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不

太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择DB2、MYSQL

等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在ERP的设计中，数据库的选择是可以进行切换

的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。

3.3 报表设计

报表在ERP系统中具有非常重要的作用，ERP系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以

随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供

方的交货结帐及其它经济往来情况。

在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间

加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图3是

生产计划执行情况统计表。

通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的

流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要

的生产流程管理模式。

三 : 企业管理流程

XXXXXXXXXXXXX公司

企业管理流程（试行）

签发：

二○一三年三月

~ 1 ~

公司管理流程 企业管理流程

目 录

票据报销流程图 ............................................................................................................................... 3

工资发放流程图 ............................................................................................................................... 4

财务付款流程图 ............................................................................................................................... 5

采购工作流程图 ............................................................................................................................... 6

绩效考核工作流程 ........................................................................................................................... 7

招聘工作流程 ................................................................................................................................... 8

薪资调整工作流程 ........................................................................................................................... 9

请销假流程图 ................................................................................................................................. 10

培训工作流程图 ............................................................................................................................. 11

配电设备书面合同签订流程 ......................................................................................................... 12

口头合同签订流程 ......................................................................................................................... 13

货款回收流程 ................................................................................................................................. 14

风电业务合同签订流程 ................................................................................................................. 15

公文签发流程 ................................................................................................................................. 16

配电产品出厂检验流程 ................................................................................................................. 17

配电产品出厂流程 ......................................................................................................................... 18

配电产品安装调试与售后服务工作流程 ..................................................................................... 19

~ 2 ~

公司管理流程 企业管理流程

票据报销流程图

~ 3 ~

公司管理流程 企业管理流程

工资发放流程图

~ 4 ~

公司管理流程 企业管理流程

财务付款流程图

~ 5 ~

公司管理流程 企业管理流程

采购工作流程图

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公司管理流程 企业管理流程

绩效考核工作流程

~ 7 ~

公司管理流程 企业管理流程

招聘工作流程

~ 8 ~

公司管理流程 企业管理流程

薪资调整工作流程

~ 9 ~

公司管理流程 企业管理流程

请销假流程图

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公司管理流程 企业管理流程

培训工作流程图

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公司管理流程 企业管理流程

配电设备书面合同签订流程

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公司管理流程 企业管理流程

口头合同签订流程

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公司管理流程 企业管理流程

货款回收流程

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公司管理流程 企业管理流程

风电业务合同签订流程

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公司管理流程 企业管理流程

公文签发流程

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公司管理流程 企业管理流程

配电产品出厂检验流程

~ 17 ~

公司管理流程 企业管理流程

配电产品出厂流程

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公司管理流程 企业管理流程

配电产品安装调试与售后服务工作流程

~ 19 ~

四 : 企业生产流程管理

企业生产流程管理

生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料

投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要

素的组合。ERP系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系

统地介绍了ERP项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。

生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，

找出各种潜在的风险因素。 流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1） 消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线

上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多

余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题

就已经考虑进去， 保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的

错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织

的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽

可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问

题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须

消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程 。在单件生产流程中，基本上只有

一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理thldl.org.cn的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以

下两点：

同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大

致相同的时间。

平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产

时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的

按照Tact time组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。

在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实

施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。

制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方

面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争

力、进行市场扩张的基础。

“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提

供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、

科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质

有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。

《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生

产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理

流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方面，全方位阐述了生产流程管理模式设计

中的核心工作。

二、ERP系统在制造企业生产流程管理中的研究

企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了ERP项目实施过程中生产系

统的总体设计思路和设计要点。

ERP作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物

资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。

随着ERP系统的优越性逐步被认识，ERP的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将ERP作为

企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此ERP功能

的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍ERP在生产管理流程中的设计思路及设

计要点。

1、生产流程管理过程的分析

机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要

能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态

不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。

生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在ERP系统中，要能够及时、实时地反映出生产的

各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数

量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、 生产流程管理系统的总体设计

通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了ERP系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。

2.1 主生产计划

生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的

装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和

待装配量是确保装配计划完成的保证。

装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配BOM表的精确计算，得出所需

要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进

行比对，最终确定生产和采购的数量。

零件加工计划可按零件加工工序的BOM进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将

具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的BOM，也要能够

进行手工编辑。

2.2 JIT组装

装配车间根据ERP系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要

进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有BOM，系统要允许车间

进行手工编辑领料。

装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查

核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂

在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。

在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的

情况。

2.3 零件加工

零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。

所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将

自动计入车间的生产成本。

由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照

生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就

会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。

2.4 外协加工

外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工

单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经

审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。

流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的ERP工作界面。一个带

有生产流程系统的主工作界面。

3、 生产流程管理系统设计的要点

总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。

3.1 设计原理的选择

在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的EfuP软件中，采用财务上

帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用

帐套原理设计生产流程的ERP软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工

程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用ERP将一系列的

管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最

大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取

值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如：

采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。

3.2 数据库选择

ERP系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access数据库在数据量20万条内，性能非常好，但多于

50万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL数据库在数据量200万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不

太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择DB2、MYSQL

等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在ERP的设计中，数据库的选择是可以进行切换

的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。

3.3 报表设计

报表在ERP系统中具有非常重要的作用，ERP系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以

随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供

方的交货结帐及其它经济往来情况。

在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间

加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图3是

生产计划执行情况统计表。

通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的

流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要

的生产流程管理模式。

五 : 企业流程管理优化方法

　　流程优化作为企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了哪些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。下面就是61k网为大家整理的企业流程管理优化方法的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

企业流程管理优化方法

　　流程优化作为设计方法是流程梳理的继续。本章就从流程优化设计的角度介绍优化方法和优化步骤。

　　一、流程优化的三个原则。

　　流程优化原则是基于流程管理八大原则基础之上的具体要求。

　　1、删除无效流程原则。

　　凡是认定对企业价值增值无效的活动统统删除。前面决策分类章节中的两个报销流程图，企业之前的报销签字环节多达八人次，经过分析发现，其中有五个岗位签字是无效活动，最后大家讨论决定删除这五个岗位的签字活动。优化流程只考虑工作需要，不考虑照顾“情面”。，大胆将那些过去仅仅是用来“显示”上级权威的活动删除。

　　流程优化的最高境界是“缺一不可”。“氨基酸组合效应”用于流程优化非常恰当。组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。企业在进行流程优化时，不妨大胆借鉴“氨基酸组合效应”，将所有可有可无的环节、可有可无的活动统统砍掉。

　　2、合并低效流程原则。

　　找出现有活动的阻塞环节，合并分散活动，改善低效活动。将上级的工作转移到下级员工，将层层转手的工作集中到一个岗位，将后台决策转移到一线员工。

　　3、挖掘高效流程原则。

　　集思广益，找出本企业员工最好的做法。大胆借鉴，吸纳本行业最优做法。鼓励创新，吸收员工的创新建议。挖掘团队的智慧，挖掘员工的潜力。

　　二、流程优化的三个方法

　　1、时间导向法

　　一切节省都可以归结为时间的节省。高效流程的主要特征就是快速反应。凡是可以明确时间的流程都尽可能按最佳完成时间设计。

　　2、成本导向法

　　投入产出最大化永远是企业管理追求的目标，流程设计也不例外。承担流程责任的岗位人工成本要考虑，流程投入的整体成本也要考虑。投入没有回报或者回报极少的流程就要考虑简化或合并。

　　笔者曾经参与过一个零售业商品验收流程的优化，把一个大家习以为常的流程进行了大刀阔斧的改造。原有流程参加商品验收的岗位多达七人次，经过半天时间的激烈讨论，只保留了二个岗位参与验收，仅仅人工成本一个月就节约了二万元，还没有计算其间接收益。

　　3、价值贡献法

　　价值贡献法与前面两个方法不同，它不是减少时间也不是减少成本，而是需要增加投入。为了满足企业战略发展需要，企业在投入同比增加的情况下能够创造更大的价值，就是价值贡献法。企业在处理顾客投诉上的投入、在咨询培训上的投入就属于价值贡献法。当然，价值贡献法是以结果来判断成效的。

　　三、流程优化的八个步骤

　　流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。因此，现阶段企业进行流程优化需要成立项目组，需要组织流程设计小组，让部分员工执笔，其他员工参与优化完善。笔者在流程优化实践中总结的八步法则，效果明显，值得推广：

　　第一步设计师负责，完成初步设计;

　　第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性;

　　第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接;

　　第四步企业高层主持讨论补充完善，确保不留运行空白;

　　第五步企业负责人主持讨论审批，使之具有本企业的“法规”效力;

　　第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心;

　　第七步全面试行，用实践检验流程优化的效果;

　　第八步总结完善，将试行中反馈的问题进一步完善。

　　流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。

　　流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。

本文标题：企业流程管理-企业的管理流程
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