一 : 唱吧陈华：创业者有了收入 才有话语权

　　摘要：作为创业者，要给自己预设投资人忽然失去耐心的情况发生该怎么办。“烧钱不该是常态，创业者一定要尽早想怎么赚钱。”

　　

 

　　近日，唱吧CEO陈华(微博) 作为吴世春的助阵导师现身【创业实验室·独角兽成长室】并做了精彩分享。他认为，2C的、大用户量的项目存在很多机会。

　　而陈华根据唱吧的多年打法总结，要做好互联网产品，基本服务免费、追求极致的产品体验，以及自我传播机制，以这三点为核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也将这种模式，延续到了线下KTV。

　　对于资本寒冬中，“卖房创业”的现状，作为连续创业者，陈华也有话要说。“很多人觉得拿了风险投资的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，但实际上非常危险。”陈华说，经历过寒冬或者失败过的创业者知道钱多么宝贵。融资很重要，但是他并不鼓励借钱或卖房子创业;而且作为创业者，要给自己预设投资人忽然失去耐心的情况发生该怎么办。“烧钱不该是常态，创业者一定要尽早想怎么赚钱。”

　　以下为陈华分享，经创业家&i黑马编辑：

　　2C的、大用户量的项目才有意思

　　我有过两次非常完整的创业经历，之前有三四次自己操刀做项目。最早是1999年在北大读书时做了天网FTP搜索，2003年做了天网MAZE，2006年跟吴世春一起做了当年非常火的酷讯，2008年底去阿里巴巴负责网页搜索引擎，2011年出来成立了唱吧。各种经历都有，偏搜索引擎多一点。

　　我有几个感觉，以我的经验来看，2C的、大用户量的项目是比较有意思的。以这样一个目标寻找方向，可以找到很多让人兴奋的点。像酷讯典型地抓住了用户的刚性需求，大家春节前买不到火车票，这是一个问题，围绕这个问题我们找到创新的技术和产品解决方案。我们不是为了创新而创新，一个问题摆在哪儿，我们想办法解决它，这可能就是个商业机会。

　　我做唱吧前，有一年其实挺痛苦，我们一直在找方向。因为我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直纠结要再做搜索引擎，但折腾了一年也没找到感觉。所以，我们选择方向不见得要跟自己的经历背景相关，只是看还有什么需求要解决，并且这个需求的用户规模足够大。

　　所以我们发现唱吧这个方向，从几十个需求里筛出一个唱歌的需求，首先是因为它用户规模很大，绝对是几千万到几亿人的。我们看到中国选秀节目非常火，唱歌的需求摆在那里，移动互联网应该有唱歌的产品，但还没人解决这个需求。

　　另外，这个需求有突破空间。以前我们想唱歌怎么唱?要去KTV，去KTV很难，有时候一个人跑去KTV觉得挺丢人;但非要拉一个人去唱又发现组局挺困难，还要吃吃喝喝，还得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不让人享受。

　　我们当时把中国的App筛了一遍，看哪些人在做类似产品，发现这些产品有几个特点让我们很兴奋，因为竞争对手们做了一些在我看来“不可理喻”的事情：

　　一是所有的歌曲付费。作为互联网产品，这太奇葩了，为什么要付费呢?二是整个曲库只有140多首歌。为什么?因为法律规定盗版超过150首要入刑。为什么不能花钱买一大堆歌的版权呢，为什么舍不得这些钱呢?第三就是就是录歌曲，录完了放那里，用户不知道该怎么做，没有下一步动作。

　　这就给我们提供了机会。

　　做互联网产品的三大核心

　　我们怎么做?

　　首先，互联网产品一定是基本服务免费或低价，这是最重要的。当你想颠覆一个行业时，一定要在基本服务、核心服务上做到完全免费或者低于成本价，让竞争对手在一个核心诉求上没办法跟你竞争。

　　第二，追求极致的产品体验。比如唱吧，我们就加了声音美化功能，加上音效，让你的声音比想象中更好听。为了这个极致体验，我们还加了女孩喜欢的照片幻灯像，让每个人能展示自己的脸。还有一些小的体验，比如送花。

　　第三，注重原生的自我传播能力。当我们设计一个产品时，要想这个产品快速廉价地获取用户，一定是这个产品自带传播属性，我们不需要所有用户都花钱买，那样成本太高了。怎么让产品有内在的自我传播能力呢?当时唱吧大概做了三层自动传播的体系。

　　我发现一个人唱歌挺寂寞的，我们在KTV唱歌开心是因为一唱完就有人呐喊，互联网不可能做到这一点，除非直播。怎么解决人唱完歌之后的成就感?我们想了一个办法，每个人唱完歌用程序打个分，击败多少人，将这个结果分享到微信朋友圈、微博之类的，这就是第一次传播。

　　我们做了一个榜单，谁火谁上榜，第二次传播就是“我想上榜”，这个动力不一样，想要上榜，就会请朋友过来送花。第三次传播，是当有人总能上榜之后，会发现不只朋友能听到自己的歌，还有陌生人听到，甚至成为自己粉丝。凭什么我的偶像是第二名不是第一名?今天我的偶像在第二名，我就发动朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉丝们打架，这是第三次传播，通过竞争关系，大家拼命把一个作品往外转发。

　　现在每天唱吧上传的作品几十万，往外分享上百万，大量的分享型传播，这些不需要我花一分钱，这就是内在的自我传播能力。不见得每个产品都能够设计出来，但我觉得如果真花心思设计，每个产品都能找到一些能分享出去的理由。这个内在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用户在某个时间点发现，做一件事能获得更大的成就感，或者更能炫耀，就会玩下去。

　　唱吧这种模式可以适用于很多其他产品和业务范围。

　　比如我们2014年做了唱吧麦颂KTV，这块业务由唱吧投资的公司来做，现在北京有20多家门店，是全北京最大的KTV，估计明年春天就是全中国最大的KTV了，增长很快。我们在做KTV这种传统业务时，也在想这三个点。

　　第一，能不能基本服务免费或低价?基本服务就是包间费、成本费。唱吧麦颂的包间费要足够低，唱一小时歌跟咖啡馆喝咖啡一样，可能就二三十块钱。这时候我们逼着产品团队去想，当你的基础服务免费或者低价之后，怎么想办法赚增值服务。能不能卖点广告，收会员费，能不能把作品传到网上，网上有人给你送线上虚拟物?团队会想办法赚别的钱，这时会发现基础服务免费或低价死不了人，没那么吓人。

　　其次就是打造极致产品。用户最在乎什么，不在乎什么，我们就讲清楚这几个问题。我们不是颠覆性创新的服务，就要搞清楚，用户来到线下KTV想要什么样的极致产品?用户最在乎房间里声音好，装修格局适合一大堆朋友聚会。什么是没有必要的东西?大众点评上骂KTV最厉害的是饭不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利润增值。桌子上摆个饿了么、美团外卖，用户自己点。

　　我们去KTV唱歌最在乎的是房间里的体验，豪华大堂就没必要。我们在KTV体验差的是什么?服务员服务不好。现在我们直接把大部分服务员砍掉了，在每个房间放了自动售卖机，顾客拿手机扫。

　　当你把团队逼到极致，解决好最核心的体验点，就是非常优秀的产品了，很快就出来了。

　　还有一点就是传播性。我们线下KTV跟唱吧线上结合，做了很多创新，比如线上线下打通，房间里唱歌线上能听到，线上听众可以给房间送酒水。还可以玩陌生人交流，隔壁来了漂亮妹子，唱吧关注她给她发微消息求认识。我们把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加，想方设法增加传播性。

　　我们面对已经有的行业，也有很多创新点，让产品比别人更优秀，利润率更高，竞争力更强。

　　不要借钱或者卖房创业 心理压力太大

　　很多人觉得拿了风投的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，实际上这非常危险。大家都知道现在是寒冬，融资非常困难。一个经历过寒冬或者失败过的创业者会知道钱多么宝贵。在我看来，钱的用处是保障信心，不是拿来花的。我历史上融了很多钱，绝大部分都没花，现在我们C轮融的钱还没花，又融了D轮，钱就放着不敢花。当我们需要花钱时，比如当出现恶意竞争对手拼烧钱的时候，别人砸一千万我就砸两千万。没有恶性竞争的时候，能省就省。现在唱吧心理压力非常低，一方面我业务收入起来了，第二我帐上有足够的现金，我只是不想花。

　　反推过来，有两件事情要做好，一是融资。大家天天找融资，但尽量不要借钱或者卖房子创业。这个心理压力太大了，往往导致你没办法做出正确决策。最好的办法是组建一个豪华团队，想一个很好的idea，找著名靠谱的投资人拿钱，之后想方设法省着花，踏踏实实做出一个最牛的产品。每个阶段融资都要快速做，而不是缺钱了才做。

　　第二件事，要常假设投资人忽然失去耐心这种情况。投资人也是商人，不是做慈善的，花一笔钱要看回报。你要随时想着，烧钱不该是常态，作为创业者一定要尽早想怎么赚钱，越早越好。

　　唱吧在上线近一年时，开始把现在最主要的商业模式的产品做上去了。2012年上线产品，2013年初把收费体系做起来，2014年收费大部分起来了。有了收入后，我的话语权完全不一样了。

　　有赚钱能力并不是说要有利润，这是有区别的。我们想办法做收入，但赚一笔钱花一笔钱，持续亏损没有问题，但没有收入持续亏损是有问题的，或者收入不成规模也是有问题的。我要想方设法让收入规模持续增长，规模比利润更重要。

　　也不是说我们不看利润，我们要看一个指标——毛利润。毛利润必须有,没有毛利润就没有净利润。什么时候需要净利润?如果资本市场忽然很不好，投资人没耐心了，你就跟投资人说，下个月马上做出利润来。把投放成本一砍，利润马上就出来了。我们要有随时盈利的能力，有这个底气能不舒服吗?

　　我们现在也不想做利润，还在不停开业务线，新的市场。没关系，因为我知道我们有能力做出利润。有这种心态，我们敢大规模投入拓展市场，抢地盘，因为知道今天抢的每一份东西都是赚的，随时停一下亏损就能停。

　　人多了不代表公司在快速发展

　　还有人的问题。老实说当年我跟吴世春第一次创业的时候，曾经有个错误心态，整个公司都弥漫着一个气氛，觉得人多就是牛，去年十几个人，今年几十个人，再过一年几百个人，公司增长真快。其实人多了不代表公司真的在快速发展，一定要在公司里传递这个信号。

　　发展快的应该是收入、用户、毛利润，那才是实在的东西，一定要想方设法控制好人员规模，甚至有时候要非常变态地压榨人员结构。我现在经常为了新增一个人跟下属吵架，为了一个人纠结半天。因为每加一个人，如果他没有带来足够的价值，这个人进来容易出去难。开除人是非常困难的，所以能不进人就不进人，能压缩一个是一个。我们有时候觉得招一大堆很便宜的人反正没花多少钱，但你看的只是工资，每个人会带来的额外的管理成本以及其他成本。

　　而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题，但不同的团队规模管理方法不一样，十几个人的团队非常简单，喊一嗓子大家都能听到，有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。

　　现在唱吧的规模，我们发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事，什么是对的什么是错的。

　　团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设，这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子，如果一个人带一个团队好几年，会造成他自己的思维僵化，而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法，不同的团队让他带。这是很有挑战的，今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。

　　比如，你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚，如果你做不到，就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心，不能为了个人利益想什么，公司不允许;没有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懒，没有这种说法;没有抢功劳这件事，公司不允许。这就是企业文化，可以参考其他优秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一个个消掉。

　　唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会，开短会，开小会”。能不开会就别开会，你们俩坐到工位上说一下就可以，干嘛一定要去会议室。开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。

　　沟通效率上能不用邮件尽量不用，能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架，浪费时间浪费生命。还有各种细节，每个公司不一样，你要想办法极致提升管理效率、工作效率，尽量节省人力、财力，在各方面想方设法抠门。

　　我们业务上很抠门，但我们对员工非常大方。

　　如果你能力提高很多，负责的东西很多，总监就应该站出来给你加薪，要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去，这样员工才觉得被公司重视，有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工，尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快，我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。

　　有两条主业务线会大大提升安全感

　　竞争不可避免，也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易，一般他要拿到融资了，投资人也不会让他死。应该这样想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还不错;第二，有人抄袭你说明他有一定的创新能力，你能不能把它创新的东西学过来?第三，如果你帐面上的资金非常充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，没有办法的事情当它不一直在那里好了。

　　要想杀出来，需要的是团队的综合能力。首先是产品创新能力、产品跟随能力要够强;第二执行力要到位;或者研发能力强，不能做出来的产品一堆bug。还有销售能力或者说盈利能力，团队里要有有商业头脑的人，往往创业团队都是做技术、做产品的人，东西做得很好但不知道怎么赚钱，或者觉得赚钱不重要以后再说，最后发现赚钱能力的缺失。这导致的最大风险是，经济危机来的时候，公司扛不住投资人给的压力。融资能力也很重要，出去跟人家谈老是融不到资，本来要给你钱的一聊不给你了，这是表达能力的问题。

　　今天在中国的竞争是非常血腥的，没办法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一样优秀或者比你优秀的团队在做这件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。

　　另外，当你有一条业务线高速增长时，你应该做的是再开一条新业务线。为什么?每条业务线高速增长后到一个点就会平缓下来，不能等这条线平的时候再想下一条业务线，应该在高速增长时想方设法分一点精力开展新的业务线，就能实现持续增长。一条主业是很危险的，到有一天你发现有两个主业，你的安全感会大大提高。

　　主业应该有巨大的业务量、强大的品牌影响力，独立出去也是一家很牛的公司。今天我还在寻找，也许线下的KTV是，也许直播是。

　　还有一点，要做一些大的战略布局，跳出局限性。唱吧从选择这个方向到后面做的很多判断，都跟原来的经营业务没有关系。我以前做搜索引擎，现在做娱乐，没必要说以前学什么专业，就只能干这件事，局限在这里就突破不了。反而我现在经常跟同事说，有时候我觉得自己就是个商人，很简单粗暴，就看什么东西能赚钱，什么东西能做大，什么东西有长远的社会价值。我们有理想有梦想，希望有一天能够成就千万人的音乐梦想，只是我们的理想和梦想会按一个一个基础的商业目标去实现的，不会是一个空中楼阁。

二 : 2016平台巨头整合加速 中小创业者将井喷

　　1月11日，女性时尚媒体与消费平台蘑菇街与美丽说联合发布声明，宣布两家正式达成战略合并协议，被称为2016年第一起合并案。经过2015年合并潮，很多耳熟能详的竞争对手都走向了整合之路。从滴滴快的合并，到58同城赶集网结盟，美团大众点评联姻，携程“牵手”去哪儿，还有世纪佳缘百合网“合并同类项”等，不到一年的时间，多家互联网公司迅速从势不两立转变为抱团取暖。

　　2016平台巨头整合加速

　　滴滴快的整合趋近尾声

　　2015年情人节滴滴和快的联合发布声明，正式宣布了两家战略合并，双方将组建一家新公司，采取联合CEO的架构，快的吕传伟、滴滴程维，将同时担任新公司的联合CEO。将近一年的时间里，滴滴和快的逐渐加快整合之路。虽然从人员上看快的创始人团队逐渐淡出视野，但合并后双方80%的市场占有率，证明了该合并的意义和价值。

　　从2014年烧钱大战的恶性竞争，过度到2015年携手开发市场。在品牌方面，滴滴打车转型为滴滴出行，集合了快车、顺风车、专车、出租车等几大业务线，快的打车、一号专车则被弱化，而快的团队将更多地将精力放在孵化创新业务之上，比如滴滴快的推出的代驾、顺风车业务都是由杭州团队负责。

　　之后的滴滴快的已经连续完成两轮共计30多亿美金融资，新公司估值达165亿美金，已有同全球竞争对手Uber一争高下的实力。

　　58赶集十年恩怨终成一家

　　2015年4月17日经过10年竞争之后，58同城和赶集网终于走在一起。双方的合并第一个好处，就是结束了长达十年的恶性竞争。从成立之初双方在背后的资本力量下，各自为此付出居高不下的营销、推广费用。从4月份宣布合并距今，双方的业务进行了大量的整合，2015年11月，58赶集结束联席CEO制，杨浩涌出任分拆后的瓜子二手车CEO。

　　自2014年开始，58同城和赶集网纷纷开始了扩张之路，从分类信息业务逐渐延伸至上门服务、房产、二手车交易等新业务。合并之后，双方在具体业务方向上出现了分叉，58专注到家、房产，赶集专注招聘、二手车。姚劲波和杨浩涌在面对媒体时曾一起发声，双方合并之后每年会节约大量的市场投放，以及在渠道竞争的费用，这些钱将会投入到创新业务的发展。

　　美团大众合并结束多年混战

　　10月8日，美团和大众点评正式宣布了合并，成立了新公司新美大。在新的公司构架里，美团原有的T型战略在新公司继续保持，下设的事业群与事业部人员无变动。而新公司的平台业务由原大众点评的总裁郑志昊负责，最为核心的到店餐饮事业群由原美团COO干嘉伟负责，原点评COO吕广渝负责到店综合事业群。

　　不过双方的合并相较其它几起情况更复杂，首先是百度承诺200亿扶持百度糯米成长，未来或威胁到新美大合并后的老大地位。而合并前阿里投资60亿重启口碑网也给新美大新增了一个对手。但从市场占比上新美大优势已经十分明显，11月10日，比达咨询发布了《2015中国互联网本地生活服务市场研究报告》报告显示，新美大在团购市场份额已经超过85%。加之腾讯微信对其开放接口，老大地位愈加稳固。

　　但由于美团和大众点评业务重合度太高，双方的整合还需要大刀阔斧。2016年来临，这对于新美大非常关键，能够快速的完成整合蜕变，双方力量合到一处抵抗外来威胁，才是其能否完成小巨头梦想的最好保障。

　　据清科集团旗下私募通统计，2015年前三季度， 中国并购市场再创新高，活跃度与规模量双双突破历史记录。2015年前三季度中国并购市场共计完成并购案例2110 起，同比上涨60.0%;披露金额的并购案例总计1,716起， 共涉及交易金额1,392.88亿美元，同比提高53.0%。其中 ，国内并购案例共完成1,890起，较2014年同期上涨64.3% ，披露金额的1,543起交易共涉及并购金额1,087.14美元 ，同比微增0.3%。

　　2015年发生的合并潮非常有意义，以OTA行业为例，恶意竞争造成的预定到店无房，无法出票等现象愈发严重，行业信息严重不对称，大量景区资源以及所在城市酒店资源被当地旅行社手掌握，以三四线城市尤甚。价格透明化倒逼酒店航空公司价格体系改革，甲方利润受损，乙方让利消费者，而企业基本家家亏损。之所以有烧钱行为就是互联网企业在追逐行业第一的发展模式使然，这种模式不仅会让自己元气大伤，而且平台裹挟商家造成多方利益受损，而消费者体验在这种环境下也难以受到有效保证。显然合并之后，抛开竞争成本，平台可以更从容的调整发展基调，商家免去被挟持参加恶性价格战，并以此获利也愿意提供更好的服务给消费者，三方共赢才是商业最该有的最终形态。

　　2016中小创业将井喷

　　2015年资本寒冬的恐惧开始蔓延，曾经不可一世的互联网企业纷纷合并，抱团取暖的声音随之而出。在年末甚至有一个O2O死亡名单在网上广为流传，很多中小创业者也表示，2015年下半年的钱越来越不好拿了。然而在2016年随着合并潮的逐渐落幕，平台整合加速给予创业带来了新希望。

　　首先，随着平台型企业合并后的整合接近尾声，缩紧拳头后企业可以将目光放在更多的业务领域，为中小创业者带来了更多的机遇。以滴滴和快的合并为例，由于双方合并最早很快渡过整合期。滴滴打车转型为了滴滴出行，由于最大的敌人消失，开始大踏步布局快车、顺风车、专车、出租车等几大业务线，产品的扩张为旗下的中小创业者提供了更多的赚钱机会，司机也拥有了更多选择增加了对平台的忠诚度。

　　其次，从竞争中脱身后，合并企业有更多的精力投资有潜力的领域。如58同城和赶集网合并之后，姚劲波可以腾出更多的精力放在发现新的创业项目上。2015年以来，58同城投资并购涉及金额超过15亿美元，姚劲波对自己的投资成绩很满意。除了自建58到家子公司，驾校一点通、安居客、魅力91、土巴兔、中华英才网的投资并购名单上，都写下了姚劲波的名字。另外，一直和58同城争斗不休的杨浩涌，在双方合并之后将精力放在了瓜子二手车之上，之后卸任58赶集集团CEO一职，专心负责瓜子二手车，以个人投资者身份投资6000万美元。

　　最后，由于合并后相似业务的整合及宣传费用支出的缩减，让平台可以腾出更多资金扶持平台上的中小创业者。今年8月，优酷土豆集团更名为合一集团，这起最早的互联网合并企业终于有了正式的名字，董事长兼CEO古永锵宣布将投入百亿元资源，打造三大计划：“新人计划”——产生10万个拥有千人粉丝团的自频道，“万万计划”——产生1万个月收入过万的自频道，“飓风计划”——产生100个估值过亿的自频道。该消息振奋了在优酷上依靠原创视频生存的中小创业者，而随着2016年合并潮后平台整合加速，更多平台会有类似的激励措施，这对于缺乏融资能力的中小创业者是个非常好的消息。

　　2016年，创业创新的难度不会比2015年更容易，但创业创新的大潮不会比2015年更差，加之许多平台型公司从合并中恢复元气，还有整合红利释放，对中小创业都是个好消息，就像当初淘宝做大后，催生了数以千万计的创业大军。随着滴滴快的、58同城赶集网、美团大众点评、携程去哪儿会在2016年结束整合，将为广大司机、本地生活服务中小商户、旅游周边市场的中小创业者们带来更好的生存环境。

　　首发《创业天下》杂志，原文有修改

三 : 创业者看过来：硅谷创业加速器主要呈现这三大趋势

　　[摘要]对于那些还没有启动项目，只拥有半成型、理想化、不完美的想法的创业者，如何更好地助推你的想法可能是你目前首先考虑的问题。

　　腾讯科技 徐安娜 12月28日报道

　　未来学家、奇点大学(Singularity University)联合创始人Peter Diamandis曾表示，我们生活在一个属于创业者的黄金时代，现在比以前任何时候都更有能力运用指数式增长技术，来解决人类所面临的重大挑战。

　　奇点大学被誉为“来自未来的常春藤学校”。它鼓励创业者大胆想象，其研究生项目更像是高大上的创业学院，每年都会从全球招募筛选优秀的创业者，进行为期10周的夏季培训，课程内容几乎涵盖了最前沿尖端的技术，包括人工智能、机器人、生物技术、纳米技术，网络和计算机系统等。参与该项目的创业者要通过各种方式为至少10亿人在未来10年内提供帮助。

　　对于普通创业者而言，奇点大学的愿景及其所寻找的创业项目似乎有点遥远，特别是对于那些还没有启动项目，只拥有半成型、理想化、不完美的想法的创业者，如何更好地助推你的想法可能是你目前首先考虑的问题。

　　在北京，有创意、但还是半成型，大多数首次创业者会选择3W咖啡等地方，去寻找展示平台，聆听经验丰富的创业者分享其创业心得，并拓展互联网圈的人脉资源。

　　而在硅谷，半成型的项目团队会有更多选择余地，他们可以加入正在兴起的创业学院如德雷普英雄学院(Draper University)。这所学校是由风险投资公司德丰杰(DFJ)创始人蒂姆·德雷伯(Tim Draper)创办的，为那些还未准备好创业的大学生，或未准备好进人孵化器和加速器的创业者提供了一个缓冲的时间。

　　德雷伯表示，自己创办Draper University的目的是培养创业“英雄”。他认为大学生在哈佛、斯坦福商学院能学很多案例和技巧，但似乎缺了一些东西，他希望能由这所学校来补上。

　　这一块缺少的东西可以体现在德雷普英雄学院的校训中“不断失败，直至成功”，Draper University可能是全球最鼓励失败的学院之一。在这里，试验性学习至关重要，创业者会被要求尝试各种新鲜事物，允许不断尝试，不断试错，直到创业者不害怕尝试为止，这会为团队今后能更坦然地面对失败做好准备。

　　硅谷除了兴起一股创业学院之风外，最受瞩目的要属蓬勃发展的创业孵化器和加速器。孵化器为创业者提供场所，允许你呆更长的时间，可以在这里建立人际网络，学习并发展;而加速器通常是短期的、高强度地密集训练，它会以个位数的股权交换少量的资金和指导。

　　硅谷加速器500 Startups创始人Dave McClure接受腾讯科技采访时表示，整体而言，创业加速器未来会有更多的创新。现在蓬勃兴起的加速器中，绝大部分会在未来几年内被淘汰。他们得与一些已存在5-10年的加速器相竞争，这相当困难，“所以近来更多新兴的加速器越来越专注于某一特定的领域，更为专业化和垂直化，如媒体、医疗健康、云服务等。”Dave说道。

　　创业加速器三大趋势

　　趋势一：专业化、垂直化。新兴的创业加速器更青睐特定垂直领域，如医疗健康、云服务、虚拟现实等

　　近年来，美国医疗健康产业不断涌现新兴的创业孵化器，如Rock Health, Startup Health, Blueprint Health等。当前最受瞩目的要属资源雄厚的斯坦福大学StartX，大名鼎鼎的硅谷孵化器Y Combinator今年也追捧互联网医疗健康的初创项目，通用电气等大企业更是加大了对此类孵化器的投资，都希望能在这块庞大的市场里分得一杯羹。

　　亚马逊云平台服务AWS近期在国内创办了云服务孵化器，同时推出亚马逊AWS Activate创业加速计划，为初创公司免费提供云服务。微软也推出云加速器为初创公司提供多方位的创业资源，如办公场所，Windows Azure云计算平台及相关的服务。

　　上周，谷歌(微博)地图刚宣布支持虚拟现实浏览街景;英特尔前不久刚投资Avegant公司以开发一种叫Glyph的虚拟现实头盔;Facebook此前用20亿美元收购了沉浸式虚拟现实头盔制造商Oculus。随着硅谷IT巨头纷纷布局虚拟现实领域，全球首家虚拟现实孵化器River近日诞生，由风投机构Rothenberg Ventures推出。River将会定期邀请虚拟现实领域的顶尖专家来指导关注此垂直领域的创业者。

　　趋势二：差异化。创业加速器要明确其独特的价值定位，才可能脱颖而出。孵化数量和周期

　　目前硅谷最知名的几家加速器包括Y Combinator, 500 Startups, TechStars等，他们自身的定位决定了其差异化的道路。耳熟能详的Y Combinator黑客文化浓厚，是程序员的天堂;走全球化路线的500 Startups更擅长市场营销、设计和讲故事;TechStars最大的特色是导师制模式非常完善。

　　为保持初创公司的存活率，TechStars通常只选择最具潜力的公司，每年从4000余份申请中筛选出1%的项目，每期大概10家左右，他们都会获得导师的高度关注，并得到来自1-10名导师手把手的指导。创始人David Cohen的初衷就是把精力花在质量上，确保孵化的每家公司都获得成功。

　　与TechStars相比，500 Startups的投资理念有明显的差异。创始人Dave McClure接受腾讯科技采访时表示，“我们采用的是小额投资及增量投资的策略。首先小额投资大量初创公司，然后通过市场的优胜劣汰筛选出优秀的初创企业，我们会对这些优胜者有选择地进行追加投资。”

　　同时500 Startups可能是硅谷最具国际化和多元化的创业加速器。去年Dave任命马睿为大中华区合伙人，后者会推荐一些国内的优质项目去硅谷参加加速培训。马睿告诉腾讯科技，本月在亚马逊AWS云创大赛中刚有一家名为Fiberead的初创公司被选中。

　　Fiberead是一个跨境项目，主要帮助英文作文在中国出版图书，包括电子书和纸质书。创始人Runa Jiang告诉腾讯科技，她们将于明年一月份入驻硅谷500 Startups，为期14周。“选择500 Startups是希望它能给我们背书，吸引到像Ben Horowitz这样的硅谷知名作者”Runa说道。

　　趋势三：跨国公司转变策略。从创业项目成熟后再收购，到早期阶段参与初创公司

　　近来，几乎每周都有一家跨国公司与创业加速器合作或收购其所在领域的一家初创公司，耐克、微软、卡普兰、迪士尼等纷纷与创业加速器TechStars合作，分别成立Nike+加速器，微软加速器，卡普兰(Kaplan)教育科技加速器和迪士尼加速器。

　　这些跨国公司将与初创公司的合作视为创新战略的关键一招，他们不是个例，据通用电气公司发布的“全球创新趋势调查”报告称，85%的大企业受访者表示，此类合作能有针对性地从初创公司中挖掘出创新的电子，探索更多的可能性，并弥补企业内部某些方面的创造力不足。

　　那么为什么会出现这一趋势?为什么大企业愿意跳出舒适区与初创公司建立合作?读过《创新者的窘境》一书的读者会发现，该书作者哈佛商学院克里斯坦森教授认为，很多市场引领者在变革性技术创新的浪潮中被淘汰得最快，因为颠覆式创新很多时候来自初创公司，他们会跳出现有的框架去想问题，结果是市场没有预料到的，意识到时可能为时已晚。

　　硅谷加速器Plug & Play近来发展势头大好，最主要的原因是他们对接大企业，IBM等一批大企业经常来这个加速器，与初创公司进行面对面地交流。创始人赛义德•阿米迪(Saeed Amidi)表示，跨国公司过去会等初创公司发展成熟了，再将其收购以获取有价值的技术，应用到自己产品中。

　　但现在情况大不相同，比如Plug & Play针对零售、媒体等行业推出了相应的加速器项目，目前每个项目都有大公司赞助，这些赞助商会为创业者分享自己的管理经验，并提供一定的资金来支持项目的发展。“更重要的是，他们在初创公司早期的创业阶段就直接参与进来。”阿米迪强调道。

四 : 唱吧陈华：创业者有了收入，才有话语权

近日，唱吧CEO陈华作为吴世春的助阵导师现身【创业实验室·独角兽成长室】并做了精彩分享。他认为，2C的、大用户量的项目存在很多机会。

而陈华根据唱吧的多年打法总结，要做好互联网产品，基本服务免费、追求极致的产品体验，以及自我传播机制，以这三点为核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也将这种模式，延续到了线下KTV。

对于资本寒冬中，“卖房创业”的现状，作为连续创业者，陈华也有话要说。“很多人觉得拿了风险投资的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，但实际上非常危险。”陈华说，经历过寒冬或者失败过的创业者知道钱多么宝贵。融资很重要，但是他并不鼓励借钱或卖房子创业;而且作为创业者，要给自己预设投资人忽然失去耐心的情况发生该怎么办。“烧钱不该是常态，创业者一定要尽早想怎么赚钱。”

以下为陈华分享，经创业家&i黑马编辑：

2C的、大用户量的项目才有意思

我有过两次非常完整的创业经历，之前有三四次自己操刀做项目。最早是1999年在北大读书时做了天网FTP搜索，2003年做了天网MAZE，2006年跟吴世春一起做了当年非常火的酷讯，2008年底去阿里巴巴负责网页搜索引擎，2011年出来成立了唱吧。各种经历都有，偏搜索引擎多一点。

我有几个感觉，以我的经验来看，2C的、大用户量的项目是比较有意思的。以这样一个目标寻找方向，可以找到很多让人兴奋的点。像酷讯典型地抓住了用户的刚性需求，大家春节前买不到火车票，这是一个问题，围绕这个问题我们找到创新的技术和产品解决方案。我们不是为了创新而创新，一个问题摆在哪儿，我们想办法解决它，这可能就是个商业机会。

我做唱吧前，有一年其实挺痛苦，我们一直在找方向。因为我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直纠结要再做搜索引擎，但折腾了一年也没找到感觉。所以，我们选择方向不见得要跟自己的经历背景相关，只是看还有什么需求要解决，并且这个需求的用户规模足够大。

所以我们发现唱吧这个方向，从几十个需求里筛出一个唱歌的需求，首先是因为它用户规模很大，绝对是几千万到几亿人的。我们看到中国选秀节目非常火，唱歌的需求摆在那里，移动互联网应该有唱歌的产品，但还没人解决这个需求。

另外，这个需求有突破空间。以前我们想唱歌怎么唱?要去KTV，去KTV很难，有时候一个人跑去KTV觉得挺丢人;但非要拉一个人去唱又发现组局挺困难，还要吃吃喝喝，还得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不让人享受。

我们当时把中国的App筛了一遍，看哪些人在做类似产品，发现这些产品有几个特点让我们很兴奋，因为竞争对手们做了一些在我看来“不可理喻”的事情：

一是所有的歌曲付费。作为互联网产品，这太奇葩了，为什么要付费呢?二是整个曲库只有140多首歌。为什么?因为法律规定盗版超过150首要入刑。为什么不能花钱买一大堆歌的版权呢，为什么舍不得这些钱呢?第三就是就是录歌曲，录完了放那里，用户不知道该怎么做，没有下一步动作。

这就给我们提供了机会。

做互联网产品的三大核心

我们怎么做?

首先，互联网产品一定是基本服务免费或低价，这是最重要的。当你想颠覆一个行业时，一定要在基本服务、核心服务上做到完全免费或者低于成本价，让竞争对手在一个核心诉求上没办法跟你竞争。

第二，追求极致的产品体验。比如唱吧，我们就加了声音美化功能，加上音效，让你的声音比想象中更好听。为了这个极致体验，我们还加了女孩喜欢的照片幻灯像，让每个人能展示自己的脸。还有一些小的体验，比如送花。

第三，注重原生的自我传播能力。当我们设计一个产品时，要想这个产品快速廉价地获取用户，一定是这个产品自带传播属性，我们不需要所有用户都花钱买，那样成本太高了。怎么让产品有内在的自我传播能力呢?当时唱吧大概做了三层自动传播的体系。

我发现一个人唱歌挺寂寞的，我们在KTV唱歌开心是因为一唱完就有人呐喊，互联网不可能做到这一点，除非直播。怎么解决人唱完歌之后的成就感?我们想了一个办法，每个人唱完歌用程序打个分，击败多少人，将这个结果分享到微信朋友圈、微博之类的，这就是第一次传播。

我们做了一个榜单，谁火谁上榜，第二次传播就是“我想上榜”，这个动力不一样，想要上榜，就会请朋友过来送花。第三次传播，是当有人总能上榜之后，会发现不只朋友能听到自己的歌，还有陌生人听到，甚至成为自己粉丝。凭什么我的偶像是第二名不是第一名?今天我的偶像在第二名，我就发动朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉丝们打架，这是第三次传播，通过竞争关系，大家拼命把一个作品往外转发。

现在每天唱吧上传的作品几十万，往外分享上百万，大量的分享型传播，这些不需要我花一分钱，这就是内在的自我传播能力。不见得每个产品都能够设计出来，但我觉得如果真花心思设计，每个产品都能找到一些能分享出去的理由。这个内在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用户在某个时间点发现，做一件事能获得更大的成就感，或者更能炫耀，就会玩下去。

唱吧这种模式可以适用于很多其他产品和业务范围。

比如我们2014年做了唱吧麦颂KTV，这块业务由唱吧投资的公司来做，现在北京有20多家门店，是全北京最大的KTV，估计明年春天就是全中国最大的KTV了，增长很快。我们在做KTV这种传统业务时，也在想这三个点。

第一，能不能基本服务免费或低价?基本服务就是包间费、成本费。唱吧麦颂的包间费要足够低，唱一小时歌跟咖啡馆喝咖啡一样，可能就二三十块钱。这时候我们逼着产品团队去想，当你的基础服务免费或者低价之后，怎么想办法赚增值服务。能不能卖点广告，收会员费，能不能把作品传到网上，网上有人给你送线上虚拟物?团队会想办法赚别的钱，这时会发现基础服务免费或低价死不了人，没那么吓人。

其次就是打造极致产品。用户最在乎什么，不在乎什么，我们就讲清楚这几个问题。我们不是颠覆性创新的服务，就要搞清楚，用户来到线下KTV想要什么样的极致产品?用户最在乎房间里声音好，装修格局适合一大堆朋友聚会。什么是没有必要的东西?大众点评上骂KTV最厉害的是饭不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利润增值。桌子上摆个饿了么、美团外卖，用户自己点。

我们去KTV唱歌最在乎的是房间里的体验，豪华大堂就没必要。我们在KTV体验差的是什么?服务员服务不好。现在我们直接把大部分服务员砍掉了，在每个房间放了自动售卖机，顾客拿手机扫。

当你把团队逼到极致，解决好最核心的体验点，就是非常优秀的产品了，很快就出来了。

还有一点就是传播性。我们线下KTV跟唱吧线上结合，做了很多创新，比如线上线下打通，房间里唱歌线上能听到，线上听众可以给房间送酒水。还可以玩陌生人交流，隔壁来了漂亮妹子，唱吧关注她给她发微消息求认识。我们把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加，想方设法增加传播性。

我们面对已经有的行业，也有很多创新点，让产品比别人更优秀，利润率更高，竞争力更强。

不要借钱或者卖房创业 心理压力太大

很多人觉得拿了风投的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，实际上这非常危险。大家都知道现在是寒冬，融资非常困难。一个经历过寒冬或者失败过的创业者会知道钱多么宝贵。在我看来，钱的用处是保障信心，不是拿来花的。我历史上融了很多钱，绝大部分都没花，现在我们C轮融的钱还没花，又融了D轮，钱就放着不敢花。当我们需要花钱时，比如当出现恶意竞争对手拼烧钱的时候，别人砸一千万我就砸两千万。没有恶性竞争的时候，能省就省。现在唱吧心理压力非常低，一方面我业务收入起来了，第二我帐上有足够的现金，我只是不想花。

反推过来，有两件事情要做好，一是融资。大家天天找融资，但尽量不要借钱或者卖房子创业。这个心理压力太大了，往往导致你没办法做出正确决策。最好的办法是组建一个豪华团队，想一个很好的idea，找著名靠谱的投资人拿钱，之后想方设法省着花，踏踏实实做出一个最牛的产品。每个阶段融资都要快速做，而不是缺钱了才做。

第二件事，要常假设投资人忽然失去耐心这种情况。投资人也是商人，不是做慈善的，花一笔钱要看回报。你要随时想着，烧钱不该是常态，作为创业者一定要尽早想怎么赚钱，越早越好。

唱吧在上线近一年时，开始把现在最主要的商业模式的产品做上去了。2012年上线产品，2013年初把收费体系做起来，2014年收费大部分起来了。有了收入后，我的话语权完全不一样了。

有赚钱能力并不是说要有利润，这是有区别的。我们想办法做收入，但赚一笔钱花一笔钱，持续亏损没有问题，但没有收入持续亏损是有问题的，或者收入不成规模也是有问题的。我要想方设法让收入规模持续增长，规模比利润更重要。

也不是说我们不看利润，我们要看一个指标——毛利润。毛利润必须有，没有毛利润就没有净利润。什么时候需要净利润?如果资本市场忽然很不好，投资人没耐心了，你就跟投资人说，下个月马上做出利润来。把投放成本一砍，利润马上就出来了。我们要有随时盈利的能力，有这个底气能不舒服吗?

我们现在也不想做利润，还在不停开业务线，新的市场。没关系，因为我知道我们有能力做出利润。有这种心态，我们敢大规模投入拓展市场，抢地盘，因为知道今天抢的每一份东西都是赚的，随时停一下亏损就能停。

人多了不代表公司在快速发展

还有人的问题。老实说当年我跟吴世春第一次创业的时候，曾经有个错误心态，整个公司都弥漫着一个气氛，觉得人多就是牛，去年十几个人，今年几十个人，再过一年几百个人，公司增长真快。其实人多了不代表公司真的在快速发展，一定要在公司里传递这个信号。

发展快的应该是收入、用户、毛利润，那才是实在的东西，一定要想方设法控制好人员规模，甚至有时候要非常变态地压榨人员结构。我现在经常为了新增一个人跟下属吵架，为了一个人纠结半天。因为每加一个人，如果他没有带来足够的价值，这个人进来容易出去难。开除人是非常困难的，所以能不进人就不进人，能压缩一个是一个。我们有时候觉得招一大堆很便宜的人反正没花多少钱，但你看的只是工资，每个人会带来的额外的管理成本以及其他成本。

而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一个小团队都没有问题，但不同的团队规模管理方法不一样，十几个人的团队非常简单，喊一嗓子大家都能听到，有什么事情全透明。到100人的时候开始需要一个管理结构。当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。

现在唱吧的规模，我们发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这些虚的、制度性的东西构建一个机制。不花太多精力就让这几百人知道应该怎么做事，什么是对的什么是错的。

团队成长过程中最重要的就是组织结构和文化建设，这要花很大精力。我们最近做了好几轮大的结构调整。一个团队不能总是一个样子，如果一个人带一个团队好几年，会造成他自己的思维僵化，而且他待的位置别人成长不了。能不能尝试类似轮岗的做法，不同的团队让他带。这是很有挑战的，今天唱吧还做不到真正的跨职能调动人。

比如，你能不能做到把两个有矛盾的人拉在一起讨论清楚，如果你做不到，就说明企业文化还不是特别好。我们经常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说清楚。没有任何人有私心，不能为了个人利益想什么，公司不允许;没有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懒，没有这种说法;没有抢功劳这件事，公司不允许。这就是企业文化，可以参考其他优秀的公司是怎么做事的，把公司里的小毛病一个个消掉。

唱吧极致讲效率。比如我们会议室里有一句标语叫“少开会，开短会，开小会”。能不开会就别开会，你们俩坐到工位上说一下就可以，干嘛一定要去会议室。开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。这是会议的效率。

沟通效率上能不用邮件尽量不用，能面对面说清楚的尽量面对面说。有时候员工用邮件吵架，浪费时间浪费生命。还有各种细节，每个公司不一样，你要想办法极致提升管理效率、工作效率，尽量节省人力、财力，在各方面想方设法抠门。

我们业务上很抠门，但我们对员工非常大方。

如果你能力提高很多，负责的东西很多，总监就应该站出来给你加薪，要快速在员工提出加薪要求之前把薪水加上去，这样员工才觉得被公司重视，有进步就有反馈。公司要对得起相应的员工，尤其是核心员工。它可能会让成本上升很快，我们也要控制好。加薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。

有两条主业务线会大大提升安全感

竞争不可避免，也不能让竞争对手别干我这行了。要打死他们也不容易，一般他要拿到融资了，投资人也不会让他死。应该这样想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还不错;第二，有人抄袭你说明他有一定的创新能力，你能不能把它创新的东西学过来?第三，如果你帐面上的资金非常充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，没有办法的事情当它不一直在那里好了。

要想杀出来，需要的是团队的综合能力。首先是产品创新能力、产品跟随能力要够强;第二执行力要到位;或者研发能力强，不能做出来的产品一堆bug。还有销售能力或者说盈利能力，团队里要有有商业头脑的人，往往创业团队都是做技术、做产品的人，东西做得很好但不知道怎么赚钱，或者觉得赚钱不重要以后再说，最后发现赚钱能力的缺失。这导致的最大风险是，经济危机来的时候，公司扛不住投资人给的压力。融资能力也很重要，出去跟人家谈老是融不到资，本来要给你钱的一聊不给你了，这是表达能力的问题。

今天在中国的竞争是非常血腥的，没办法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一样优秀或者比你优秀的团队在做这件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。

另外，当你有一条业务线高速增长时，你应该做的是再开一条新业务线。为什么?每条业务线高速增长后到一个点就会平缓下来，不能等这条线平的时候再想下一条业务线，应该在高速增长时想方设法分一点精力开展新的业务线，就能实现持续增长。一条主业是很危险的，到有一天你发现有两个主业，你的安全感会大大提高。

主业应该有巨大的业务量、强大的品牌影响力，独立出去也是一家很牛的公司。今天我还在寻找，也许线下的KTV是，也许直播是。

还有一点，要做一些大的战略布局，跳出局限性。唱吧从选择这个方向到后面做的很多判断，都跟原来的经营业务没有关系。我以前做搜索引擎，现在做娱乐，没必要说以前学什么专业，就只能干这件事，局限在这里就突破不了。反而我现在经常跟同事说，有时候我觉得自己就是个商人，很简单粗暴，就看什么东西能赚钱，什么东西能做大，什么东西有长远的社会价值。我们有理想有梦想，希望有一天能够成就千万人的音乐梦想，只是我们的理想和梦想会按一个一个基础的商业目标去实现的，不会是一个空中楼阁。

本文标题：清华经管创业者加速器-唱吧陈华：创业者有了收入 才有话语权
本文地址： http://www.61k.com/1099707.html